دانلود مقاله کامل درباره مفهوم مهندسی مجدد سازمان ها

اختصاصی از فی لوو دانلود مقاله کامل درباره مفهوم مهندسی مجدد سازمان ها دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

فرمت فایل: Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه :250

بخشی از متن مقاله

مهندسی مجدد سازمانها

مقدمه

مهندسی مجدد سازمانها را می توان از جهات مختلف ، محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژیهای کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تأثیر عمده ای بر نحوة نگرش مدیریت و دگرگونی سازمانها داشته است .

این رویکردهای جدید شامل « مدیریت کیفیت جامع » ( TQM ) [1] ، « رقابت بر مبنای زمان » ، « تمرکز بر روی مشتریان » و جدیدترین آنها « مهندسی مجدد پردازش ها »
( BPR ) [2] هستند . مهندسی مجدد سازمانها یک رویکرد کل نگر است که طی فرایندی ، استراتژی رقابت سازمان را با پردازش های درونی و کارکنان آن مرتبط می کند . این ارتباط از طریق به کارگیری جدیدترین و در دسترس ترین تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات برقرار می شود . تفاوت عمدة مهندسی مجدد سازمانها نسبت به سایر رویکردهای مدیریتی اخیر در دگرگونی بنیادی و بهبود اساسی است که در نحوة انجام فعالیتهای سازمان به ارمغان می آورد و دیگر اینکه پیاده سازی و استقرار آن به مراتب پیچیده تر از سایر رویکردهای مدیریتی به شمار می آید . به همین دلیل ، معمولاً حدود 80 درصد پروژه های مهندسی مجدد در عمل با شکست مواجه می شوند . با توجه به این واقعیت ، میتوان مهندسی مجدد سازمانها را فرایندی به شمار آورد که دارای ریسک بسیار بالایی است . بسیاری از مقالات و کتابهای منتشره در سالهای اخیر در رابطه با مهندسی مجدد سازمانها ، همگی به تعریف و تشریح « چیستی » ( What ) آن پرداخته اند و هیچ یک به جزئیات « چگونگی » ( How ) انجام این کار  توجه نکرده اند .
در حالیکه خطر عدم موفقیت ، بیشتر در روش انجام کار یعنی « چگونگی » آن نهفته است .

برنامة مهندسی مجدد سازمانها پدیدة جدیدی است که حداقل تا زمانی که اکثر سازمانها از مدل قدیمی آدام اسمیت و فردریک تیلور ، به سازمانهای نوین تبدیل نشوند ، به حیات خود ادامه خواهد داد . مدل پیشنهادی آدام اسمیت در قرن هجدهم بر این اصل متکی بود که سازمانها را باید بر مبنای گروه بندی تخصصی کارکنان در فعالیتهای مختلف ، سازمان داد ، در حالی که فردریک تیلور در آغاز قرن بیشتم برای کنترل مؤثر کارکنان و تکمیل مدل آدام اسمیت ، سیستم کنترل بر مبنای سلسله مراتب سازمانی را پیشنهاد کرد . مدلهای پیشنهادی اسمیت و تیلور بر اساس مفروضات زمان خود یعنی قرن هجدهم ، نوزدهم و اوایل قرن بیستم ، مدلهای خوب و مناسب به نظر می رسیدند . اما از اواسط قرن بیستم به بعد ، دیگر سازمانها نمی توانستند بر مبنای طبقه بندی عقلایی تخصصها و وظایف کنترلی خود در قالب دوایر تخصصی و سطوح سلسله مراتب عمودی مدیریتی به کار خود ادامه دهند . در حال حاضر ما در عصری به سر می بریم که تغییرات آن به مراتب بنیادی تر از تغییر و تحولات انقلاب صنعتی است و از همین رو سازمانها برای حفظ بقاء و حضور خود در عرصة‌ رقابت ، ناگزیر به دگرگونی و استفاده از تازه ترین دستاوردهای تکنولوژی برای دستیابی به بالاترین سطح بهبود تواناییهای خود و کارکنان خود هستند . علاوه بر این ، سازمانها ی امروزی باید به سطح دگرگونی مداوم و مستمر برسند . سازمانهایی که برنامة مهندسی مجدد خود را با موفقیت به انجام می رسانند ، ضمن دست یافتن به نتایج بنیادی در کوتاه مدت ، از چنان انعطافی برخوردار می شوند که قادر به دگرگونی مداوم و مستمر نیز خواهد شد .

دگرگونی می تواند پدیده ای ترسناک تلقی شود . گاهی دگرگونی ، بر ما اعمال نفوذ می کند و گاهی ما هستیم که می کوشیم آن را ایجاد کنیم . اما با وجود تئورهای گوناگون در این زمینه و پشتیبانی تکنولوژی نوین ، هنوز هم انجام دگرگونی ، کاری بسیار مشکل و پیچیده به شمار می آید . به عنوان نمونه ، بنا به گزارش شرکت خدمات مشاوره ای
« مکینزی » که در اکتبر 1992 در وال استریت ژورنال به چاپ رسید ، حدود 90 درصد از برنامه های تضمین کیفیت [3] ( QAP ) نتوانسته اند در عمل به نتایج پیش بینی شده دست یابند .

گزارش دیگری که توسط موسسة‌ ام . آی . تی ( MIT ) منتشر شده است ، بیان می کند که با وجود میلیاردها دلاری که صرف سرمایه گذاری روی تکنولوژی اطلاعات در آمریکا شده ، دگرگونی و بهبود بسیار نامحسوسی در منافع سهامداران شرکتهای آمریکایی به دست آمده است ( هر چند که در گزارش جدید همین مؤسسه تسویه شده که بیشتر باید بر روی خود مدیریت فرایند دگرگونی تأکید و تمرکز کرد ) . در این رابطه می توان از صدها شرکت و سازمانی نام برد که به دلیل استفاده نکردن از مدیریت مناسب در فرایند دگرگونی ، با شکست مواجه شده اند . اکثر تجربه های ناموفق ناشی از 5 گروه « تله هایی » است که معمولاً در مسیر این کار قرار دارند :

• درک نکردن کامل و جامع منطق دگرگونی توسط سازمان و کارکنان آن
• برنامه ریزی نکردن دقیق و جامع خود برنامة دگرگونی
• نداشتن مدیریت صحیح و مطلوب بر « پوپایی انسانی » ( به بیان دیگر : مسائل سیاسی سازمان )
• استفاه نکردن از سیستمهای مناسب کنترل و ارزیابی خود برنامة مهندسی مجدد در عمل
• بزرگتر بودن میزان درد دگرگونی نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ایجاد دگرگونی .

کاملاً بدیهی به نظر می آید اگر بگویم کمه این کارکنان ( نیروی انسانی ) هستند که باعث تغییر و دگرگونی می شوند ، نه ایده ها و یا برنامه و پردازش ها . معمولاً اغلب مشاهده می کنیم که اکثر سازمانها در زمینة مهندسی مجدد خود بیشتر روی « چیستی » دگرگونی متمرکز شده اند تا روی « چگونگی » دگرگونی ، اغلب موارد 80 درصد نیرو و تلاش ، صرف پرداختن به « چه » و توجه بسیار اندکی به  « چگونه » معطوف بوده است . در حالیکه به جرئت می توان گفت که 90 درصد علل شکست و عدم موفقیت برنامه های مهندسی مجدد ، در روش و « چگونگی » انجام دگرگونی نهفته است و تنها درصد بسیار کمی به « چیستی » یعنی خود برنامه مربوط می شده است . اگر ایده های بسیار عالی و برنامه های بسیار منطقی و عقلایی با مشارکت جمعی کارکنان سازمان توأم و مرتبط نشوند ، حاصل کار ، چیزی جز شکست و افسردگی و رؤیاهای بر باد رفته نحواهد بود .

تنها چیزی که مانع از تحقق رؤیاها و آرزوهایمان می شود ، محدودیت قدرت تخیلی خودمان است . یادگیری از اشتباهات و موفقیتها روش بسیار خوبی برای یادگیری است . تجربه آموختن از اشتباهات و موفقیت های دیگران کم خرجترین راه یادگیری به شمار می آید .

قسمت اول تلاش برای دگرگون سازی 1 مقدمه 1 ـ مهندسی مجدد سازمانها چیست ؟

«دگرگونی ، همراه با نارضایتی است ، حتی اگر برای تبدیل بد به بهتر باشد . » ریچارد هوکر

اگر چه این کتاب بیشتر به « روش » اجرای مهندسی مجدد پرداخته است تا تعریف و تشریح خود آن ، اما به تعریفی هر چند کلی و واضح از آن نیاز داریم . مهندسی مجدد سازمانها ، به مجموعة کارهایی گفته می شود ، که یک سازمان برای تغییر پردازش و کنترل های درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی ، به ساختاری افقی ، میان فعالیتی [4] ، مبتنی بر گروه [5] و مسطح [6] تبدیل شود که در آن ، همة پردازشها برای جلب رضایت مشتریان صورت می گیرد . اکثر سازمانهای امروزی ساختار « دودکشی » دارند . دوایر نسبتاً بزرگ با سلسله مراتبی که به طور مجزا از یکدیگر فعالیت می کنند و تداخل فعالیتها اگر هم وجود داشته باشد در سطح بسیار محدودی و آن هم عمدتاً در سطوح تحتانی و پایین تر از هیئت مدیرة ‌اصلی قرار گرفته اند .

برنامة مهندسی مجدد معمولاً باعث تبدیل سازمان از ساختار « دودکشی » به شبکه
( Grid ) می شود که در آن ، تیمهای کاری مرز فعالیتها را قطع می کند و اگر چه فعالیت ها هنوز وجود دارند ، اما بسیار محدود و باریک شده اند .

*** متن کامل را می توانید بعد از پرداخت آنلاین ، آنی دانلود نمائید، چون فقط تکه هایی از متن به صورت نمونه در این صفحه درج شده است ***

تحقیق درباره مهندسی مجدد

اختصاصی از فی لوو تحقیق درباره مهندسی مجدد دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

  لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

         فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

         تعداددصفحه:14

مهندسی مجدد یا مهندسی مجدد فرایندها (BUSINESS PROCESS REENGINEERING=BPR) به مجموعه کارهایی گفته می‌شود که یک سازمان برای تغییر فرایندها و کنترل‌های درونی خود انجام می‌دهد تا از ساختار سنتی و سلسله مراتبی به ساختاری افقی، مبتنی بر گروه و مسطح تبدیل شود که در آن همه فرایندها برای جلب رضایت مشتریان صورت می‌گیرد. مهندسی مجدد سازمانها را می‌توان از جهات مختلف، محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژی‌های کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تأثیر عمده‌ای بر نحوه نگرش مدیریت و تجدید ساختار در جهت دگرگونی سازمانها داشته است. مهندسی مجدد به واقع بازاندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه‌ای فرایندها برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت‌انگیز در محیط متلاطم است.
ویلیام همر در سال 1991 با مقاله «اتوماسیون کارساز نیست، فرآیندهای زائد را حذف کنید» در مجله هاروارد بیزینس ریویو، نظریه مهندسی مجدد را به جهان مدیریت معرفی کرد. با چاپ کتاب «مهندسی مجدد سازمانها» توسط ویلیام همر و جیمز چمبی در سال 1993، مهندسی مجدد مانند یک کشتی نجات برای سازمانهای امروزی مطرح گردید. مهندسی مجدد به شرکت امکان طراحی دوباره را برای پاسخ به تغییرات در استراتژی‌ها می‌دهد.
مهندسی مجدد فرایندها، به واقع طراحی برای ساده کردن و جانشین کردن آنهاست. چندین شغل ممکن است ادغام شوند، تعداد بازرسیها و مراکز کنترل ممکن است کم شده یا حذف گردند. در واقع مهندسی مجدد نه تنها فرایندهای کار را به صورت افقی بلکه به صورت عمودی نیز فشرده می‌کند.

تحقیق در مورد مهندسی مجدد

اختصاصی از فی لوو تحقیق در مورد مهندسی مجدد دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

 تعداد صفحه198

بخشی از فهرست مطالب

1                مهندسی مجدد 6

.

1. 1 پیشینه: 7
2. 2 روشهای موجود برای مهندسی مجدد 8
3. 2.1 مهندسی مجدد آزاد : 8
4. 2.2 مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری: 8
5. 2.3 جدول مقایسه‌های روش مهندسی مجدد آزاد و مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری 10
6. 3 ویژگیها و مزایای مهندسی مجدد 11
7. 3.1 یکپارچگی مشاغل : 11
8. 3.2 کارمند‌محوری : 11
9. 3.3 جریان طبیعی فرایندها : 12
10. 3.4 ارجاع منطقی امور : 12
11. 3.5 کاهش بازرسی و کنترل : 12
12. 3.6 کاهش موارد اختلاف : 12
13. 3.7 امکان ایجاد تمرکز و تمرکززدایی : 12
14. 3.8 تغییرات واحدهای کاری از قسمتهای اجرایی به گروههای فرایندی : 13
15. 3.9 تغییرات مشاغل از وظایف ساده به کار چندبعدی : 13
16. 3.10 تغییرات مربوط به نقشهای شخص ، از شخص تحت ‌نظارت به شخص صاحب‌اختیار : 13

2                           معرفی نامه شرکت تابلو فاز. 14

1. 1 محصولات.. 14
2. 2 ماشین آلات موجود در شرکت تابلو فاز به شرح زیر می باشد: 15
3. 3 پاره ای از فعالیتهای این شرکت در زمینه ساخت تابلوهای برق 16
4. 4 مشخصات فنی تابلوها سری PS. 19
5. 4.1 استفاده از کنج های با آلیاژخاص: 21
6. 5 شمش کاری: 24
7. 5.1 پلاکهای مشخصه 31
8. 6 درجه حفاظت تابلوها: 31
9. 7 کنترل ونظارت: 32
10. 8 رنگ آمیزی تابلوها: 33
11. 9 بسته بندی و آماده سازی برای حمل: 33

3          کنترل کیفیت.. 35

1. 1 مقدمه : 35
2. 2 تعریف کنترل کیفیت : 36
3. 2.1 تاریخچه کنترل کیفیت.. 37
4. 2.2 عوامل تاثیر گذار در کیفیت.. 43
5. 2.3 چرا باید کار کنترل کیفیت انجام گیرد؟ 45
6. 2.4 اهداف کنترل کیفیت : 46
7. 2.5 مشکلات اساسی در کیفیت : 46
8. 2.6 لزوم کنترل کیفیت: 46
9. 2.7 تفاوت کنترل کیفیت و بازرسی : 48
10. 2.8 کنترل کیفیت جامع: 49
11. 3 اهداف تجزیه و تحلیل سیستم های اندازه گیری. 49
12. 3.1 فرآیند اندازه گیری. 50
13. 4 کیفیت داده های اندازه گیری. 50
14. 4.1 منشا و علل خطاهای اندازه گیری. 52

اجزای یک سیستم اندازه گیری. 53

1. 4.2 خطاهای سیستم اندازه گیری. 55
2. 4.3 خصوصیات آماری سیستمهای اندازه گیری. 59
3. 4.4 بخش 2. 78

تجزیه و تحلیل سیستمهای اندازه گیری مشخصات کیفی. 78

1. 4.5 مفهوم عدم قطعیت اندازه گیری. 81
2. 4.6 (Total Expanded Uncertainty ) محاسبات عدم قطعیت گسترش یافته 85
3. 5 : بخش 3. 86

تست های مخرب و غیر تکرار پذیر. 86

1. 5.1 1-3 ثبات.. 86
2. 5.2 تغییر پذیری. 88
3. 6 SPC کنترل فرآیند آماری. 89
4. 6.1 تاریخچه کنترل کیفیت آماری : 90
5. 6.2 اهمیت روشهای آماری کنترل کیفیت: 95
6. 6.3 کاربردهای غیر تولیدی روشهای کنترل کیفیت آماری: 97
7. 6.4 گروه بندی کیفیت.. 97
8. 6.5 نقش فنون آماری در چرخه حیات محصول. 98
9. 6.6 مفاهیم آماری. 98
10. 6.7 «« هفت ابزار کنترل فرایند آماری »». 99
11. 6.8 برگه ثبت داد هها : 101
12. 6.9 نمودار پارتو : 101
13. 6.10 نمودار تمرکز نق صها : 102
14. 6.11 نمودار همبستگی و پراکندگی : 102
15. 6.12 هیستوگرام : 103
16. 6.13 نمودار کنترل : 103
17. 7 کنترل فرآیند تولید با روشهای آماری. 103
18. 7.1 مقدمه: 103
19. 7.2 مراحل تهیه نمودار های کنترل : 107
20. 7.3 انتخاب نوع نمودار کنترل. 108
21. 7.4 تعیین خط مرکزی و حدود کنترل. 108
22. 7.5 انتخاب زیر گروههای منطقی. 109
23. 7.6 گروههای منطقی از محصول که از آنها زیرگروهها انتخاب می شوند. 110
24. 7.7 ترکیب و فراوانی زیرگروهها 111
25. 7.8 اندازه زیر گروه 112
26. 7.9 تهیه سیستم جمع آوری داده ها 113
27. 8 دلایل استفاده از نمودار های کنترل. 115
28. 9 توانایی فرآیند 117
29. 9.1 شاخص... 119
30. 9.2 CPL و CPU 3-5 شاخص های توانایی فرایند برای حدود تلرانس یکطرفه 120
31. 9.3 CPMK و CPM 4-5 شاخص های. 121
32. 9.4 CPMK استفاده تولیدی از مفهوم 123
33. 9.5 PPK و PP 5-5 شاخص های. 123
34. 9.6 PPeq و PPkeq : 6-5 شاخص های توانایی برای فرآیندهای غیر نرمال. 124
35. 9.7 CM و CMK : 7-5 شاخص توانایی ماشین. 125
36. 10 روش نمودار کنترل. 126
37. 11 روش تستS. 126
38. 12 نمودار های کنترل ویژه 131
39. 12.1 -1 نمودار های کنترل برای تولیدات کوتاه مدت.. 131
40. 12.2 نمودار کنترل(X,R)برای تولیدات با انحراف معیار یکسان. 132
41. 12.3 ) نمودار کنترل(X,Rبرای تولیدات با انحراف معیار غیریکسان. 133
42. 13 نمودارهای پیش کنترل. 138
43. 14 کمیته تخصصی در ارتباط با اجرای (SPC.. 144
44. 15 پیشنهاد ها 164
45. 15.1 گام های ایجاد بخش کنترل کیفیت: 164
46. 15.2.................................................................................................... اهداف.. 165
47. 15.3 فعالیت ها: 171
48. 15.4 بازرسی: 171
49. 4. 174
50. 1 مقدمه 174
51. 2 هدف راهنمای PMBOK.. 174
52. 3 فصل ۱ : چهارچوب مدیریت پروژه 176
53. 4 بخش ۲ ، چرخه مدیریت پروژه وسازمان ، 176
54. 5 بخش ۱۱ ، مدیریت ریسک پروژه ، فرایندهای مرتبط با هدایت مدیریت ریسک را در یک پروژه 178
55. 6 بخش ۱۲ ، مدیریت تامین پروژه ، فرایندهای خرید یا اکتساب کالاها ، خدمات یا نتایج ، را بهمراه 178
56. 7 پشنهاد ها 178

5                           مدیریت ارتباط با مشتری: 187

1. 1 مقدمه 187
2. 2 تعریف مشتری و انواع آن. 189
3. 3 تعریف مدیریت ارتباط با مشتری: 190
4. 4 انواع فناوری CRM.. 194

1         مهندسی مجدد حیطه جدید مهندسی فرآیندها بدنبال بهبود عملکرد است و این کار را با تجدید طراحی بنیادی و ریشه ای سازمان انجام می دهد. این روش توسعه سیستمهای اطلاعاتی را که تمرکز آنها عمدتأ بر پشتیبانی از دستور العمل ها و روشهای سازمانی موجود است، متوقف و آنها را باسیستم های جدید جایگزین می نماید.

     مهندسی مجدد در جستجوی طراحی مجدد فرآیندهای کاری برای بهبود بهره وری و بدست آوردن امتیازات رقابتی است. تقاضا برای مهندسی مجدد بیشتر بر مبنای این واقعیت صورت می پذیرد که اغلب فرآیندهای کاری که در حال حاضر انجام می شود سالهای بیشتری از عمرشان می گذرد.این فرآیندها در ابتدا برای روشهای دستی و برمبنای کارایی بهینه و حداکثر کنترل در بین بخشها و عملیات طراحی شده اند، بدون آنکه توجهی به گستردگی سازمانی و اثراتشان بر ارباب رجوع شده باشد.

     علیرغم آنکه سازمان رشد کرد و شیوه های پاسخگویی به نیازها تغییر یافت، فرآیندهای مذکور کماکان با همان منطق اولیه باقی ماندند.

     مهندسی مجدد معمولا با تحلیل بنیادی سازماندهی و طراحی مجدد آن توام است. بسیاری از موسسات در حال تکمیل چنین پروژه هایی هستند و اساسأ مهندسی مجدد فرآیندهای شغلی به عنوان فضای جدیدی از تغییرات سازمانی لازم برای ایجاد قابلیت انعطاف و رقابت پیشنهاد شده است.

     به منظور حصول اطمینان از انجام صحیح فعالیتهای مهندسی مجدد،متدولوژی PRLC که در برگیرنده چرخه کامل عملیات مهندسی مجدد است، انتخاب شده و در تعیین گامهای اجرایی پروژه مورد استفاده قرار گرفته است . دوره تکاملی مهندسی مجدد شامل 6 مرحله اصلی می باشد، که در قلمرو موضوع طرح حاضر مورد بهره برداری قرار می گیرد.

• تجسم فرآیندهای جدید
• تغییرات مقدماتی
• تشخیص اشکالات
• طراحی مجدد
• بازسازی
• نشان دادن فرآیندهای جدید و نظارت

     مهندسی مجدد، با هدف شناسایی بهترین روش انجام یک مجموعه فعالیت‌های خاص، فرآیندهای سازمان را مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌دهد. برای این که سیستم‌ برنامه‌ریزی منابع سازمان بتواند برای سازمان سودمند و اثربخش باشد، باید دست کم برخی از روش‌های کسب و کار سازمان تغییر یافته و روش‌های جدیدی توسعه یابند. از این رو مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار با پیاده‌سازی و استقرار سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان، ارتباط نزدیکی دارد. مهندسی مجدد فرآیندها، روش‌های مختلف انجام یک فرآیند خاص را بررسی کرده و بهترین روش‌ها را برمی‌گزیند.

1.1      پیشینه:

  پیشینه‌ی مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار، به قبل از شکل‌گیری سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان برمی‌گردد. نخستین فعالیت‌های مهندسی مجدد در دهه 1980 آغاز شد. طی آن سال‌ها فعالیت‌های مختلفی برای بهبود فرآیندها و ایجاد فرآیندهای کارا صورت گرفت. مهندسی مجدد تاثیرات بسیاری بر سازمان‌ها برجای گذارده است. کاهش نیروی انسانی، کاهش زمان سیکل تولید محصولات و ارایه‌ی خدمات و افزایش انعطاف‌پذیری سازمان‌ها را می‌توان به عنوان اصلی‌ترین تاثیرات مهندسی مجدد بر سازمان‌ها برشمرد. اعتبار اصلی سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان، پیروی از فلسفه مهندسی مجدد در طراحی مجدد فرآیندها و جریان‌های اطلاعاتی سازمان‌ها بوده است. سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان فراتر از یک سیستم اطلاعاتی یکپارچه، سازمان‌ها را به سمت بازنگری و بازبینی فرآیندها و ساختارهای خود سوق داده‌اند. این سیستم‌ها با انتقال تجربیات برتر در حوزه‌ی‌ فرآیندهای عملیاتی و زیرساختاری، سازمان‌ها را به سمت افزایش کارایی فرآیند‌ها و ارتقای انعطاف‌پذیری سازمان‌ها هدایت کرده‌اند. سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان، فرآیندها را به گونه‌ای تغییر می‌دهند تا قابلیت پاسخ‌گویی سازمان به نیازهای مشتریان افزایش یافته و یکپارچگی عملیاتی میان تمامی فرآیندهای کسب و کار ایجاد شود.

اُلیری دو روش اصلی مهندسی مجدد آزاد و مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری را برای پیاده‌سازی مهندسی مجدد ارایه کرده است. گرچه این دو روش، تنها روش‌های پیاده‌سازی مهندسی مجدد نیستند، بیان آن‌ها می‌تواند گزینه‌های ممکن برای اجرای مهندسی مجدد را به خوبی تشریح و ارتباط سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان و مهندسی مجدد را بیان کند.

1.2      روشهای موجود برای مهندسی مجدد

1.2.1    مهندسی مجدد آزاد :

در این روش، مهندسی مجدد بدون در نظر گرفتن سیستم یا فناوری خاصی و بر اساس نیازهای سازمان اجرا شده و هیچ محدودیت از پیش تعریف شده‌ای برای بازنگری و طراحی فرآیندها تعریف نشده است. در روش مهندسی مجدد آزاد، فرآیندهای بهینه برای سازمان طراحی می‌شود. این روش در مقایسه با روش مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری، گران‌تر است، لیکن برای پاسخ‌گویی به نیازهای سازمان، انعطاف‌پذیری بیش‌تری دارد. این روش، از روش مهندسی مجدد بر مبنای فناوری کندتر و پیاده‌سازی آن نیز مشکل‌تر است. با بهره‌گیری از این روش سازمان‌ها می‌توانند به مزیت رقابتی دست یابد، چون فرآیندها تنها برای آن‌ها ایجاد شده و رقبا نمی‌توانند به این فرآیندها دست‌رسی داشته باشند. اجرای مهندسی مجدد با این روش ممکن است تغییرات اساسی و ریشه‌ای را برای سازمان به همراه داشته باشد. این روش در صورتی که با آموزش، فرهنگ‌سازی و مشارکت کارکنان همراه باشد، در عمل با مشکلات کم‌تری از لحاظ حمایت کارکنان روبه‌رو خواهد شد. هرچند که در این روش ممکن است فرآیندهایی که کاربران با آن‌ها درگیر هستند به صورت کامل تغییر کنند.

1.2.2    مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری:   

    در این روش ابتدا سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمان انتخاب شده و سپس بر اساس این سیستم، مهندسی مجدد فرآیندها صورت می‌گیرد. اُلیری از این روش با عنوان مهندسی مجدد محدود، یاد می‌کند. این روش نسبت به روش مهندسی مجدد آزاد ساده‌تر و ارزان‌تر است. چون نیازی به تغییر سیستم نیست و تنها فرآیندهای سازمان با توجه به سیستم تغییر می‌کنند. این روش فرآیندهای سازمان را بر اساس قابلیت‌های سیستم طراحی می‌کند. به عنوان مثال فرآیندهای محصولات شرکت SAP به گونه‌ای طراحی شده‌اند که بتوانند کارها را به بهترین نحو انجام دهند. شرکت‌هایی که محصولات SAP را به صورت کامل پیاده‌ می‌کنند، فرآیندهای خود را به گونه‌ای طراحی می‌کنند که با فرآیندهای سیستم‌های SAP مطابق باشد. روش مهندسی مجدد بر مبنای فناوری، سازمان را با چالش‌هایی نیز روبرو می‌سازد. طراحی فرآیندها براساس یک سیستم جدید بدون در نظر گرفتن خواست‌ها و نیازهای کاربران، مقاومت و نارضایتی آن‌ها را برانگیخته و هزینه‌های آموزشی قابل توجهی را متوجه شرکت‌ها می‌کند.

بنابر اذعان اُلیری در عمل بسیاری از موارد مهندسی مجدد براساس روش مبتنی بر فناوری صورت می‌گیرد. طی مطالعاتی که در خصوص پیاد‌ه‌سازی سیستم R/3 صورت گرفته، مشخص شده است که حدود 16 درصد از شرکت‌ها، قبل از پیاده‌سازی سیستم، فرآیندهای خود را مهندسی مجدد نموده‌اند. 30 درصد از این شرکت‌ها نیز اعتقاد داشته‌اند که نیازی به مهندسی مجدد فرآیندهای‌شان ندارند و 10 درصد نیز پس از پیاده‌سازی سیستم قصد مهندسی مجدد فرآیند داشته‌اند. اغلب شرکت‌ها اعتقاد داشته‌اند که مهندسی مجدد باید به صورت همزمان با پیاده‌سازیR/3  صورت گیرد. 35 درصد از شرکت‌ها نیز به تغییر فرآیندها براساس روش مهندسی مجدد آزاد اعتقاد داشته‌اند. در جدول 3 مزایا و معایب هر دو روش بیان شده است.

اُلیری بیان می‌کند که روش مهندسی مجدد آزاد برای سازمان‌های بزرگ مناسب است. سازمان‌هایی که درآمدهای بالایی داشته باشند و بتوانند سرمایه‌گذاری‌های کلانی را برای مهندسی مجدد فرآیندها و پیاده‌سازی سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمان انجام دهند، این سازمان‌ها ممکن است با هدف کسب مزیت‌های استراتژیک به مهندسی مجدد فرآیندهای خود بپردازند. روش مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری، برای سازمان‌های کوچکی مناسب است که با محدودیت بودجه و هزینه روبرو هستند. هرچه فرآیندهای سازمان استانداردتر باشد، امکان استفاده از روش مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری بیشتر خواهد بود. به هر حال طبق نظر اُلیری مهندسی مجدد فرآیندها یکی از اقدامات اساسی قبل از پیاده‌سازی سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمان است.

دانلود ریسیت (تنظیم مجدد ) frp سامسونگ N920a با ورژن oj7 با لینک مستقیم

اختصاصی از فی لوو دانلود ریسیت (تنظیم مجدد ) frp سامسونگ N920a با ورژن oj7 با لینک مستقیم دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

موضوع:

دانلود ریسیت (تنظیم مجدد ) frp  سامسونگ N920a با ورژن  oj7 با لینک مستقیم

میتوانید فایل مورد نیاز این مدل گوشی را از طریق لینک مستقیم دانلود نمایید

با تشکر

سمینار کارشناسی ارشد برق بررسی سیستمهای کنترلی با قابلیت پیکربندی مجدد

اختصاصی از فی لوو سمینار کارشناسی ارشد برق بررسی سیستمهای کنترلی با قابلیت پیکربندی مجدد دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

این محصول در قالب پی دی اف و 113 صفحه می باشد.

این سمینار جهت ارائه در مقطع کارشناسی ارشد رشته مهندسی برق-کنترل طراحی و تدوین گردیده است . و شامل کلیه مباحث مورد نیاز سمینار ارشد این رشته می باشد.نمونه های مشابه این عنوان با قیمت های بسیار بالایی در اینترنت به فروش می رسد.گروه تخصصی ما این سمینار را با قیمت ناچیزی جهت استفاده دانشجویان عزیز در رابطه با منبع اطلاعاتی در اختیار شما قرار می دهند. حق مالکیت معنوی این اثر مربوط به نگارنده است. و فقط جهت استفاده ازمنابع اطلاعاتی و بالابردن سطح علمی شما در این سایت ارائه گردیده است.

چکیده
در این تحقیق، سیستم های کنترلی با قابلیت پیکربندی مجدد بررسی شده است. این سیستم ها به عنوان سیستم های کنترل مقاوم خطا و سیستم های با قابلیت ساختاربندی مجدد نیز شناخته شده اند.
سیستم های تکنولوژی مدرن برای رویارویی با نیازهای عملکردی افزاینده ،به سیستم های کنترل پیچیده نیاز دارند . برای چنین سیستم هایی ، توالی هایی از خطاهای اجزای سیستم می تواند فاجعه آمیز باشد . قابلیت اعتماد در چنین سیستم هایی با تضمین این که خطایی رخ نخواهد داد ،افزایش خواهد یافت ،ولی به هر حال، این هدف غیر واقعی و اغلب غیر قابل دستیابی است چون خطاها نه فقط به خاطر کهنگی و فرسودگی اجزای سیستم رخ می دهند،بلکه به خاطر خطاهای انسانی در ارتباط با نصب و نگهداری نیز ایجاد می شوند. بنابراین طراحی سیستم های کنترلی که بتوانند در مقابل خطاهای ممکن مقاوم باشند جهت افزایش قابلیت اعتماد ودردسترس بودن این سیستم ها ،لازم است . این نوع از سیستم های کنترل به عنوان سیستم های کنترل مقاوم خطا شناخته شده است.

ابتدا یک سیستم کنترل با قابلیت پیکربندی مجدد تعریف شده و دسته بندی چنینی سیستمهای کنترلی و بررسی جنبه های کلی مربوطه ارائه شده است. سپس تشخیص و شناسایی خطا به عنوان یک بخش مهم در چنین سیستم هایی از نظر ریاضی بررسی شده است. یک روش مدلسازی چنین سیستم هایی توسط پارامترهای مارکوف در ادامه ارائه شده که مدلسازی ساختار سیستم خطادار و تحلیل آن را در این حالت نشان می دهد. سپس جنبه های مهمی که در تحلیل و طراحی سیستم FTCS باید در نظر گرفته شود ارائه می شود و در هر حالت مسئله با یک مثال بررسی شده است.

در نهایت چند روش کنترلی که بیشتر در طراحی چنین سیستمی استفاده شده است ارائه می شود و برای هر روش یک مثال بررسی و ارائه شده است.
در پایان نتیجه گیری از این تحقیق ارائه شده است.

مقدمه
سیستم های تکنولوژی مدرن برای رویارویی با نیازهای عملکردی افزاینده ،به سیستم های کنترل پیچیده نیاز دارند . برای چنین سیستم هایی ، توالی هایی از خطاهای اجزای سیستم می تواند فاجعه آمیز باشد . قابلیت اعتماد در چنین سیستم هایی با تضمین این که خطایی رخ نخواهد داد ،افزایش خواهد یافت ،ولی به هر حال، این هدف غیر واقعی و اغلب غیر قابل دستیابی است چون خطاها نه فقط به خاطر کهنگی و فرسودگی اجزای سیستم رخ می دهند،بلکه به خاطر خطاهای انسانی در ارتباط با نصب و نگهداری نیز ایجاد می
شوند. بنابراین طراحی سیستم های کنترلی که بتوانند در مقابل خطاهای ممکن مقاوم باشند جهت افزایش قابلیت اعتماد و در دسترس بودن این سیستم ها ،لازم است . این نوع از سیستم های کنترل به عنوان سیستم های کنترل مقاوم خطا شناخته شده است.

در طول سه دهه گذشته، تقاضای روبه رشدی برای قابلیت اعتماد، ماندگاری و قابلیت نگهداری در سیستم دینامیک، تحقیقات را در زمینه تشخیص خطا و عیب یابی ایجاد کرده است. چنین تلاش هایی منجر به پیشرفت بسیاری از روش های FDD شده است. همزمان با آن، تحقیق روی سیستم های کنترلی مقاوم خطا (FTCS) و با قابلیت پیکر بندی مجدد افزایش یافته که تحقیقات اولیه روی کنترل ساختار بندی مجدد و سیستم های کنترلی پرواز خود تعمیر در اوایل 1980 شروع شد. به هر حال، در مقایسه با FDD، کتابهای بسیار کمی روی موضوع FTCS منتشر شده اند. اگر چه تحقیقات انفرادی گسترده ای روی FTCS انجام شده است، مفاهیم سیستماتیک، روش های طراحی و حتی اصطلاح شناسی آن هنوز استاندارد گذاری نشده است. به علاوه، بنا به دلایل تاریخی، عمده تحقیقات روی FDD و کنترل پیکر بندی مجدد/ ساختار بندی مجدد مستقل انجام شده است.

بسیاری از روش های FDD به عنوان یک ابزار عیب یابی یا مانیتورینگ و نه به عنوان یک بخش از FTCS گسترش یافته است. واضح است که برخی از روش های FDD موجود، نیاز ساختار بندی مجدد کنترل کننده را ممکن است برآورده نکند. از سوی دیگر بسیاری از کنترل های پیکربندی مجدد با فرض اطلاعات کامل از FDD طراحی شده است. عکس العمل بین FDD و FTCS و طراحی مجتمع این دو برای کاربردهای روی خط زمان حقیقی اهمیت بسیاری دارد. یک نتیجه نادرست یا با تأخیر فراوان از FDD، ممکن است باعث تلفات در عملکرد سیستم و حتی ناپایداری کل سیستم شود. یک کنترل کننده نامناسب نیز بر اساس اطلاعات نادرست از FDD، منجر به عملکرد ضعیف و حتی ناپایداری کل سیستم می شود.