دانلود پایان نامه مدیریت :رویکردهائی نوین در مدیریت شش سیگما و مهندسی ارزش و مهندسی مجدد

اختصاصی از فی لوو دانلود پایان نامه مدیریت :رویکردهائی نوین در مدیریت شش سیگما و مهندسی ارزش و مهندسی مجدد دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

تعداد صفحات پایان نامه: 405 صفحه

در این پست می توانید متن کامل پایان نامه مدیریت درباره بررسی رویکردهائی نوین در مدیریت شش سیگما و مهندسی ارزش و مهندسی مجدد را  با فرمت ورد word دانلود نمائید:

 دانشگاه غیرانتفاعی ارشاد دماوند

دانشکده مدیریت

 بررسی رویکردهائی نوین در مدیریت

شش سیگما، مهندسی ارزش و مهندسی مجدد

 نگارش:

عسل مغازه ای

 با راهنمائی :

دکتر سید فرهنگ فصیحی

 فصل اول: مقدمه

بخش اول) مقدمه ……………………………………………………………………………………. 2

• کیفیت چیست؟ …………………………………………………………………………………… 3
• مدیریت کیفیت فراگیر …………………………………………………………………………. 7
• اصول مدیریت کیفیت فراگیر ……………………………………………………………….. 8
• متدولوژی تحقیق حاضر …………………………………………………………………….. 15

فصل دوم : شش سیگما

بخش اول) مقدمه ……………………………………………………………………………………. 18

• چرا شش سیگما؟………………………………………………………………………………… 18
• پدیده شش سیگما……………………………………………………………………………….. 21

بخش دوم) تاریخچه………………………………………………………………………………… 25

• تاریخچه…………………………………………………………………………………………….. 25
• بیل اسمیت پدر شش سیگما………………………………………………………………….. 29

بخش سوم) شش سیگما چیست؟……………………………………………………………… 33

• لزوم اجرای شش سیگما……………………………………………………………………… 33
• شش سیگما: فلسفه، ابزار یا استراتژی؟…………………………………………………. 37
• اهداف نهایی شش سیگما……………………………………………………………………… 38
• برخی فوائد اجرای شش سیگما…………………………………………………………….. 39
• برخی فوائد مدیریتی شش سیگما………………………………………………………….. 42

بخش چهارم) روند اجرائی شش سیگما…………………………………………………….. 44

• اجرای استراتژیک شش سیگما……………………………………………………………… 45
• اجرای تاکتیکی شش سیگما………………………………………………………………….. 48
• DMAIC چیست؟………………………………………………………………………………… 50
• فاز اول: تعریف…………………………………………………………………………………… 50
• فاز دوم: اندازه گیری………………………………………………………………………….. 54
• فاز سوم: تحلیل………………………………………………………………………………….. 56
• فاز چهارم: بهبود………………………………………………………………………………… 59
• فاز پنجم: کنترل………………………………………………………………………………….. 60
• سایر موارد………………………………………………………………………………………… 62
• DMADV چیست؟………………………………………………………………………………. 65
• اشکال مختلف اجرای شش سیگما…………………………………………………………. 68

بخش پنجم) مبانی آماری شش سیگما………………………………………………………. 72

• مقدمه………………………………………………………………………………………………… 72
• توزیع نرمال……………………………………………………………………………………….. 75
• توزیع نرمال استاندارد………………………………………………………………………… 76
• توزیع نرمال در حالت کلی……………………………………………………………………. 78
• محاسبه سطح سیگما…………………………………………………………………………… 83

بخش ششم) سخت افزار و نرم افزار شش سیگما……………………………………… 88

• سخت افزار شش سیگما………………………………………………………………………. 88
• ابزارهای مقدماتی و سازماندهی اطلاعات………………………………………………. 89
• ابزار جمع آوری اطلاعات…………………………………………………………………….. 94
• ابزارهای تحلیل داده ها و فرایندها………………………………………………………… 101
• ابزارهای تحلیل آماری………………………………………………………………………… 113
• نرم افزار شش سیگما…………………………………………………………………………. 115

بخش هفتم) تعلیم و آموزش شش سیگما…………………………………………………. 126

• چه کسانی؟ چه تعلیماتی؟…………………………………………………………………….. 127
• یاد‌گیری سایر مهارتها…………………………………………………………………………. 132

بخش هشتم) ساختار سازمانی شش سیگما……………………………………………… 136

• کمربند سیاه……………………………………………………………………………………….. 136
• کمربند سیاه ارشد………………………………………………………………………………. 137
• حامی یا قهرمان………………………………………………………………………………….. 138
• کمربند سبز………………………………………………………………………………………… 140
• رهبری اجرائی……………………………………………………………………………………. 141
• صاحبان فرایند…………………………………………………………………………………… 142

بخش نهم) شش سیگما و سایز سازمانی………………………………………………….. 143

• محور مدیریت…………………………………………………………………………………….. 144
• محور کارکنان……………………………………………………………………………………. 148

بخش دهم) علل عملکرد موفق شش سیگما………………………………………………… 150

• علت اول: مشتری گرائی………………………………………………………………………. 151
• علت دوم: اصلاح عملکرد مدیریت………………………………………………………….. 151
• علت سوم: مدیریت براساس حقایق……………………………………………………….. 152
• علت چهارم: علاج قبل از وقوع……………………………………………………………… 152
• علت پنجم: تیم و مشارکت بی حد و مرز………………………………………………… 153
• علت ششم: بازیافت سرمایه…………………………………………………………………. 153
• سایر علل…………………………………………………………………………………………… 154

فصل سوم : مهندسی ارزش

بخش اول ) مقدمه …………………………………………………………………………………… 157

بخش دوم ) تاریخچه ………………………………………………………………………………. 163

• تاریخچه مهندسی ارزش……………………………………………………………………… 163
• تاریخچه مهندسی ارزش در ایران ……………………………………………………….. 169

بخش سوم ) ارزش و پارامترهای آن ………………………………………………………. 172

• تعریف ارزش و انواع آن …………………………………………………………………….. 172
• هزینه وانواع آن ……………………………………………………………………………….. 174
• کارکرد و انواع آن ……………………………………………………………………………… 177
• کیفیت ……………………………………………………………………………………………….. 181
• ارزش از دیدگاههای متفاوت ………………………………………………………………. 182
• سایر تعاریف مرتبط …………………………………………………………………………… 184

بخش چهارم) مهندسی ارزش ………………………………………………………………….. 186

• تعریف مهندسی ارزش ……………………………………………………………………….. 186
• فرایند مهندسی ارزش ………………………………………………………………………… 192
• روش تحلیلی ……………………………………………………………………………………… 194
• روش خلاقیت …………………………………………………………………………………… 196
• برخی دستاوردهای به کارگیری مهندسی ارزش …………………………………… 198

بخش پنجم ) زمان اجرای مهندسی ارزش …………………………………………………. 200

بخش ششم ) روند اجرائی مهندسی ارزش ………………………………………………. 205

• برنامه کار پیشنهادی انجمن بین المللی ارزش ……………………………………….. 206
• مطالعات مقدماتی ……………………………………………………………………………….. 208
• مطالعات ارزش…………………………………………………………………………………… 210
• مطالعات تکمیلی …………………………………………………………………………………. 216
• بررسی برنامه کار هفت مرحله‌ای مهندسی ارزش …………………………………. 216
• فاز انتخاب ………………………………………………………………………………………… 218
• فاز بررسی یا اطلاعات ………………………………………………………………………. 225
• فاز خلاقیت ………………………………………………………………………………………. 239
• فاز ارزیابی ……………………………………………………………………………………….. 246
• فاز بسط و توسعه ……………………………………………………………………………… 260
• فاز ارائه …………………………………………………………………………………………… 262
• فاز اجرا و ممیزی ……………………………………………………………………………… 268

فصل چهارم : مهندسی مجدد

بخش اول) مقدمه…………………………………………………………………………………….. 275

• مقدمه………………………………………………………………………………………………… 275
• مهندسی مجدد؛ دگرگون سازی……………………………………………………………. 279

بخش دوم) مهندسی مجدد چیست؟…………………………………………………………… 283

• تعریف و واژه های کلیدی……………………………………………………………………. 283
• دلائل نیاز به مهندسی مجدد در دگرگون سازی……………………………………… 289
• مشتریان دگرگون شده اند…………………………………………………………………… 290
• رقابت تنگاتنگ…………………………………………………………………………………….. 295
• دگرگونی ها پیوسته اند……………………………………………………………………….. 297
• مهندسی مجدد سازمانها چیست؟………………………………………………………….. 307

بخش سوم) روند اجرائی مهندسی مجدد…………………………………………………… 316

• گام اول؛ بدانید چه می خواهید……………………………………………………………… 318
• درک نیاز و توان دگرگون کردن…………………………………………………………… 320
• تحلیل ذ ینفعان کلیدی و نیازهای آنها …………………………………………………… 322
• چارچوبی برای موفقیت……………………………………………………………………….. 340
• گام دوم: برنامه ریزی کنید………………………………………………………………….. 345
• فرایند برنامه ریزی……………………………………………………………………………… 347
• گام سوم: اجرا کنید…………………………………………………………………………….. 352
• تکنیک های فنی…………………………………………………………………………………… 352
• تکنیک های فرهنگی……………………………………………………………………………… 359
• گام چهارم: سنجش و ارزیابی کنید……………………………………………………….. 376
• کنترل و بازبینی عملیات……………………………………………………………………….. 377
• کنترل نتایج………………………………………………………………………………………… 383

فصل پنجم : مقایسه و نتیجه گیری

بخش اول ) مرور رویکردها ……………………………………………………………………. 391

• خلاصه …………………………………………………………………………………………….. 392
• شش سیگما چیست؟ …………………………………………………………………………… 392
• مهندسی ارزش چیست؟ …………………………………………………………………….. 393
• مهندسی مجدد چیست؟ ………………………………………………………………………. 394

بخش دوم ) مقایسه رویکردها …………………………………………………………………. 395

• شباهت ها …………………………………………………………………………………………. 395
• تفاوت ها …………………………………………………………………………………………… 397
• نتیجه گیری و ارائه پیشنهاد ………………………………………………………………… 402

فصل ششم : منابع و مآخذ

• منابع فارسی ……………………………………………………………………………………… 405
• منابع لاتین ………………………………………………………………………………………… 406

 

فصل اول

بخش اول) مقدمه

شرکتها و سازمانهای تجاری برای بقا در عرصه تجارت باید سودآور باشند و با ارائه خدمات و محصولات پاسخگوی نیازهای مشتریان خود بوده ودر عین حال با گسترش تجاری و صنعتی، ایجاد فرصتهای شغلی و پرداخت مالیات به جامعه و کشور خود خدمت نمایند. شرط اول سودآوری برای یک سازمان اینست که مشتریان به خرید و استفاده از محصول یا خدمت آن سازمان، علاقمند و مایل باشند. این علاقه و تمایل از تطابق نیازهای آنها با محصولات و خدمات ارائه شده سازمان نشأت می‌گیرد. هر مشتری درباره محصول دریافتی، اعم از کالا یا خدمات، شرایط خاصی را در نظر دارد، در حقیقت می‌توان گفت مجموعه‌ای از شرایط هستند که نیاز وانتظار مشتری را شکل می‌دهند. چنانچه سازمان یا شرکتی بتواند پاسخگوی شرایط مورد نظر مشتری باشد، سازمانی موثر (effective) است که مسلماً در آینده با اقبالی بیشتر مواجه می‌شود در غیراینصورت سازمانی غیرموثر (Ineffective) بوده و چشم‌اندازی خطرناک را پیش رو دارد. توقع مشتری بسیار فراتر از پرداخت وجه و دریافت کالا یا خدمات است. رضایتمندی وی زمانی حاصل می شود که محصول یا خدمتی را که در قبال پرداخت وجه دریافت می‌نماید با مجموعه شرایط وی سازگار باشد. در این صورت است که مشتری ادعا می‌کند کالا یا خدمات دریافتی و از «کیفیت خوبی» برخوردار بوده است.

چنانچه سازمانی موفق به خلق چنین تصوری در مشتریان خود گردد مسلماً آینده‌ای روشن را پیش رو دارد و به همین منظور سازمانها و شرکتهای تجاری در سراسر دنیا سالهاست می‌کوشند تا سطح کیفیت محصول یا خدمات خود را هر چه بیشتر ارتقاء دهند. بنابراین درک مفهوم کیفیت و موضوعات مربوط به آن از قبیل مدیریت کیفیت
(Quality Management)، مدیریت کیفیت فراگیر (Total Quality Management)، کنترل کیفیت (Quality Control)، تضمین کیفیت (Quality Assurance) و.. از نیازهای اساسی هر سازمان است.

 کیفیت چیست؟

کیفیت مفهومی است که تعریف و تفسیر آن بسیار دشوار می‌نماید اگر چه هر کس به راحتی این معنا را در ذهن خود درک می‌کند و در واقعیت به راحتی به تجزیه و تحلیل کیفیت محصولات و خدمات دریافتی خود می‌پردازد. اما مشکل زمانی نمایان می‌شود که سعی در اندازه گیری کیفیت با یک مقیاس مشخص داریم و یا حتی به دنبال تعریف مناسبی از آن هستیم. اگر در این جستجو به یک فرهنگ لغات مراجعه کنیم، تعریفی این چنین خواهیم یافت: «درجه خوبی یا مطلوبیت محصول یا خدمات دریافتی». با توجه به این تعریف سئوالی در ذهن ما ایجاد می‌گردد مبنی بر اینکه اصولاً خوبی و مطلوبیت (goodness) یک محصول یا خدمت چیست و چگونه اندازه‌گیری می‌شود. باید گفت این معنا در هر زمان و هر مورد به شکلی خاص خودنمائی می‌کند.

شاید بتوان گفت درک انسان از مفهوم کیفیت به زمان ماقبل تاریخ برمی‌گردد، زمانی که مردم برای کسب اشیاء مورد نیاز خود دست به معاوضه و تباتر می‌زدند. معاملات معمول در بریتانیا بر روی اشیائی مانند نمک، میخهای آهنی و سنگ آسیاب صورت می‌گرفت. این اشیاء که عموماً از قاره‌های اطراف و سواحل حومه جهت تعویض با مواد غذائی و سایر نیازمندیهای مردم آورده می‌شدند، از کیفیت خوبی برخوردار نبودند. به عنوان مثال سنگ آسیاب که جهت آسیاب غلات مورد استفاده قرار می‌گرفت می‌بایست از گرانیت با درجه خلوص و کیفیت معینی تهیه می‌شد که در آن زمان مرغوب‌ترین آن متعلق به کشور فرانسه بود. در غیراینصورت در استفاده مستمر شکسته و کارائی چندانی نداشت و بدین ترتیب تأمین آذوقه مردم با مشکل مواجه می‌شد. در اینجا بارزترین مفهوم کیفیت روشن می‌گردد: « مناسب استفاده بودن (fitness for use)» یعنی محصول یا خدمت به نحوی طراحی، ساخته و پرداخته شود که نیاز مشتری در استفاده از آن به طور مناسبی برآورده شود.

در گذشته معاملات فراوانی ما بین خاور دور و اروپای غربی صورت می‌گرفت و غالباً اقلامی که در اروپا قابل دسترسی نبود از شرقی‌ها خریداری می‌شد مانند ادویه و ابریشم. با در نظر داشتن این مسئله که تهیه و دسترسی به این اقلام در اروپا ممکن نبود می‌توان گفت کیفیت این اقلام کمتر خودنمائی کرده و کسب آنها بیشتر مدنظر بوده است. از طرفی دیگر «مناسب استفاده بودن» را تعریف کیفیت قلمداد کنیم، آیا یک پارچه کتان معمولی جهت تهیه لباس و ایجاد پوشش مناسب نبوده است؟ پس به چه علت اروپائی‌ها اقدام به خرید ابریشم با قیمتهای گزاف می‌نمودند؟

تصور می‌شود ابریشم مرغوب کالای لوکسی ((Luxury) است که معنای تمول را منتقل می‌نموده و شاید عبارت «مناسب استفاده بودن» در این مورد در ارضای خواستهای درونی افراد، زیباتر و شکیل تر به نظر رسیدن و احساساتی از این دست معنا و مفهوم می‌یافته است. مثال دیگری مطرح می‌کنیم، درگذشته برای مسافرت از شهر A به شهر B امکان استفاده از یک دلیجان فرسوده و یا یک درشکه لوکس فراهم بوده که هر دو نیاز مشتری را برطرف نموده اما قاعدتاً مورد اخیر توانائی بیشتری در کسب رضایت افراد داشته است. کیفیت و لوکس گرائی اگر چه معناهائی متفاوت دارند اما غالباً منتهی به یک نتیجه می‌شوند: «دریافت محصول یا خدمتی که تناسب بیشتری با خواست مشتری دارد.» و این دومین بعد از مفهوم کیفیت است البته لازم به ذکر است که تجمل ((Luxury) و کیفیت رابطه مستقیمی با قیمت دارند. هر چه بهای بیشتری بپردازیم محصول بهتری از جهت مواد اولیه، دوام، کاربری و غیره دریافت می‌کنیم یعنی کیفیت بالاتر، تناسب بیشتر برای استفاده و متعاقباً رضایت هر چه بیشتر مشتری.

شاید بتوان گفت«کیفیت سطحی از رضایت مشتری است که توسط وی تجربه و درک می‌گردد و این رضایت ریشه‌ای عمیق در توقعات و تصورات وی از مناسب استفاده بودن کالا یا خدمت دارد.»

در گذشته و پیش از انقلاب صنعتی، تولید کالا یا ارائه خدمات بیشتر یک امر محلی و منطقه‌ای بوده است. سازمانها با مشتریان محدود خود ارتباط نزدیکی داشته و به راحتی از خواسته‌ها و توقعات آنها مطلع می‌شوند و این مشتریان بودند که سطح کیفیت را برای سازمانها تعیین و تعریف می‌کردند. اما پس از انقلاب صنعتی که کارگاهها به کارخانه ها تبدیل شده و بازار گسترش یافت، سازمانها با طیف وسیعتری از مشتریان روبه رو شدند، برآورده کردن رضایت افراد مفهومی پیچیده‌تر به خود گرفت و تا به امروز که در مرحله تجارت جهانی هستیم کسب رضایت مشتریان هر روز تغییر شکل داده و دشوار‌تر می‌شود اگر چه راه گریزی از آن نیست چرا که سازمان باید پاسخگوی خواست مشتریان خود باشد.

اساس و فلسفه وجود هر سازمان کسب سود است. منظور از رقابت با سایر سازمانها سعی در افزایش هر چه بیشتر سهم بازار و فروش، تنها کسب سود و افزایش سهم سرمایه‌گذاران و سهامداران است و نه چیز دیگر. برای سازمانها در این میان کیفیت و کسب رضایت مشتری وسیله‌ای است برای رسیدن به هدف نه خود هدف. لازمه کسب رضایت کامل مشتری و تعالی کیفی، تغییر و اصلاح در فرایندهای کاری، نگرش و آموزش کارکنان و حتی مشتریان است. برای نیل به این اهداف روشها و متدولوژی‌های بسیاری تا به امروز مطرح شده‌اند. امروزه شمار روش‌هائی که در مورد کیفیت و مدیریت کیفیت به فعالیت می‌پردازند به سرعت در حال افزایش می‌باشد. اکثر آنها به وسیله مشاوران و مدیران سازمانها در توضیح روش‌هائی که آنها به فعالیت می‌پردازند و اینکه چگونه با چالش‌های کیفیت روبه رو شده‌اند و عمل کرده‌اند، مطرح می‌گردد.

در این میان یکی از جالب‌توجه‌ترین رویکردها در زمینه مدیریت کیفیت در چند دهه اخیر «مدیریت کیفیت فراگیر» بوده است که در بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها به کار گرفته شده و نتایج چشمگیری نیز به همراه داشته است. در ادامه به بررسی مختصری درباره TQM می‌پردازیم و سپس به سایر رویکردهای نوین و مرتبط نیز اشاره می‌نمائیم:

 – مدیریت کیفیت فراگیر TQM

در دهه 1950 ژاپنی ها از آقای دمینگ (Deming) ، آمار دان و نظریه پرداز مدیریت، درخواست کردند به آنها در بهبودی امور مدیریتی و از جمله مدیریت کیفیت کمک کند. با اعمال اصول دمینگ که به «مدیریت کیفیت فراگیر» (Total Quality Management) معروف شد، ژاپنی‌ها رشد چشمگیری را در اقتصاد خود تجربه کردند. در دهه 80 آمریکائی‌ها که در مقایسه با ژاپنی‌ها خود را عقب‌تر می‌دیدند به این رویکرد توجه کردند. کرازبی و جوران نقش به سزائی در پیشرفت ابزارها، الگوها و نظریه‌های TQM داشتند.

(ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت بعضی متون به هم بریزد یا بعضی نمادها و اشکال درج نشود ولی در فایل دانلودی همه چیز مرتب و کامل است)

متن کامل را می توانید دانلود نمائید

چون فقط تکه هایی از متن پایان نامه در این صفحه درج شده (به طور نمونه)

ولی در فایل دانلودی متن کامل پایان نامه

همراه با تمام ضمائم (پیوست ها) با فرمت ورد word که قابل ویرایش و کپی کردن می باشند

موجود است

تحقیق مهندسی مجدد سازمانها

اختصاصی از فی لوو تحقیق مهندسی مجدد سازمانها دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)


تعداد صفحه:250

فهرست:

مهندسی مجدد سازمانها

مهندسی مجدد سازمانها را می توان از جهات مختلف ، محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژیهای کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تأثیر عمده ای بر نحوة نگرش مدیریت و دگرگونی سازمانها داشته است .

این رویکردهای جدید شامل « مدیریت کیفیت جامع » ( TQM ) [1] ، « رقابت بر مبنای زمان » ، « تمرکز بر روی مشتریان » و جدیدترین آنها « مهندسی مجدد پردازش ها »
( BPR ) [2] هستند . مهندسی مجدد سازمانها یک رویکرد کل نگر است که طی فرایندی ، استراتژی رقابت سازمان را با پردازش های درونی و کارکنان آن مرتبط می کند . این ارتباط از طریق به کارگیری جدیدترین و در دسترس ترین تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات برقرار می شود . تفاوت عمدة مهندسی مجدد سازمانها نسبت به سایر رویکردهای مدیریتی اخیر در دگرگونی بنیادی و بهبود اساسی است که در نحوة انجام فعالیتهای سازمان به ارمغان می آورد و دیگر اینکه پیاده سازی و استقرار آن به مراتب پیچیده تر از سایر رویکردهای مدیریتی به شمار می آید . به همین دلیل ، معمولاً حدود 80 درصد پروژه های مهندسی مجدد در عمل با شکست مواجه می شوند . با توجه به این واقعیت ، میتوان مهندسی مجدد سازمانها را فرایندی به شمار آورد که دارای ریسک بسیار بالایی است . بسیاری از مقالات و کتابهای منتشره در سالهای اخیر در رابطه با مهندسی مجدد سازمانها ، همگی به تعریف و تشریح « چیستی » ( What ) آن پرداخته اند و هیچ یک به جزئیات « چگونگی » ( How ) انجام این کار  توجه نکرده اند .

دانلود مقاله مهندسی مجدد فرایندهای کاری BPR) Business process re-engineering)

اختصاصی از فی لوو دانلود مقاله مهندسی مجدد فرایندهای کاری BPR) Business process re-engineering) دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

مهندسی مجدد فرایندهای کاری BPR) Business process re-engineering)

مقدمه :
مهندسی مجدد به معنی آغازی دوباره، از نو متولد شدن، از نو شروع کردن است. مهندسی مجدد یعنی دگرگون سازی، دگرگونی در ذهن، طرز فکر و نگرش مدیران و کارکنان، در فرهنگ و نظام ارزشی، در فرایندها و پردازش ها، در ساختار و سازماندهی، و در روش استفاده از تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات در سازمان ها است. در مهندسی مجدد، طراحی ریشه ای فرایندها، تشکیلات، و فرهنگ یک شرکت برای دستیابی به جهش هایی خارق العاده در عملکرد آن شرکت صورت می گیرد و به کنار نهادن شیوه های قدیمی و سنتی و نگرشی جدید به کار برای به وجود آوردن محصول و یا خدمتی مناسب و نیز ارزش دادن به مشتری مد نظر است. در مهندسی مجدد، هدف دستیابی به نیازهای امروزی همچون کیفیت برتر، خدمات، انعطاف پذیری، هزینه پایین است و در نتیجه باید فرایندها را ساده نمود. تعاریف فوق نشان می دهند که مهندسی مجدد معمولاً در کل پیکره یک سازمان و یا شرکت صورت می پذیرد و اقدام به آن تنها در یک بخش سازمان را نمی توان نام مهندسی مجدد نامید، اگر چه می توان فرایندهای کاری مختلف یک زیر مجموعه را نیز مهندسی مجدد نمود اما، شاید اعمال نمودن این بحث مدیریتی در تمام آن مجموعه با توجه به چالش های پیش رو، لازم باشد. عصر حاضر به گونه ای است که در معرض تغییرات سریع و مداوم قرار دارد و این تغییرات بر رفتار و نیازهای مشتریان نیز اثر می گذارد بنابراین، سازمان ها نیز لازم است که این تغییرات را و اثر آن را بر مشتری تجزیه و تحلیل کرده، و در فرایند فعالیت های خود اعمال نمایند.
ما مزیت رقابتی را به عنوان قابلیت یک شرکت در عملکرد بهتر نسبت به صنعتی که در آن کار می کند تعریف می نماییم. مشتریان کالا و خدماتی را می خواهند که بهتر و ارزان تر باشد و سریع تر به دستشان برسد(میلر و الکس، 1998، ص22). مزیت رقابتی ویژگی ها و قابلیت هایی است که یک سازمان را قادر به حفظ و ارتقاء موقعیت رقابتی اش می نماید(شیرمحمدی، یزدان). مزیت رقابتی ویژگی ها و یا ابعاد هر شرکتی است که آن را قادر به ارائه خدمات بهتر به مشتریان(ارزش بهتر) می سازد(ما، 1999، ص709-718). مراکز تحقیق و توسعه مراکزی هستند که دانش جدیدی را درباره کالاها، فرایندها، و خدمات می یابند و سپس آن را برای ایجاد و یا بهبود کالاها، فرایندها، و خدمات جدید در جهت برآورده کردن نیازهای بازار بکار می گیرند. امروزه در کشور بدنه دولت در حال کوچک شدن است و نیز از تعداد سازمان های دولتی کاسته و به همان اندازه به بخش های خصوصی واگذار می شوند. سازمان های خصوصی معمولاً دارای مراکز تحقیق و توسعه هستند. در کل می توان این گونه بیان کرد که هرگاه انجام اصلاحاتی کلی و اساسی در یک مجموعه مورد نیاز باشد، این اصلاحات اساسی در قالب یک مسأله با عنوان مهندسی مجدد قابل اعمال است. زیرا در مهندسی مجدد همه اهداف و دیدگاه ها و نیز چشم اندازهای یک فرایند کاری مدنظر قرار می گیرد بنابراین، با مهندسی، مشکلات و اولویت های ذهنی همه افراد درگیر یک مجموعه از تمامی جوانب مورد بررسی قرار می گیرد و به همه آنها پاسخ مناسب داده می شود.
مهندسی مجدد
هر سازمان و یا شرکت، یک نهاد اجتماعی است که مبتنی بر هدف بوده و دارای سیستم های فعال و هماهنگ است و با محیط خارجی ارتباط دارد. در گذشته، هنگامی که محیط نسبتا باثبات بود بیشتر سازمان ها برای بهره‌برداری از فرصت های پیش‌آمده به تغییرات تدریجی و اندک اکتفا می‌کردند؛ اما با گذشت زمان، در سراسر دنیا سازمان ها دریافته‌اند که تنها تغییرات تدریجی راهگشای مشکلات کنونی آنان نیست و گاهی برای بقای سازمان لازم است تغییراتی به صورتی اساسی و زیربنایی در سازمان ایجاد شود. امروزه در سراسر دنیا این تغییرات انقلابی را با نام مهندسی مجدد می شناسند؛ مهندسی مجدد (BPR) روندی است که در آن وظیفه های فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی کسب‌وکار عوض کرده و بنابراین، سازمان از حالت وظیفه‌گرایی به سوی فرایند‌محوری حرکت می‌کند. همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب‌وکار و کاهش هزینه‌ها و درنتیجه رقابتی‌تر شدن سازمان می‌گردد . در ‌رویکرد مهندسی مجدد، روش‌ انجام‌ کار در دوره‌ تولید انبوه و سلسله مراتب‌ سازمانی‌ گذشته جهت استانداردسازی از اهمیت‌ می‌افتند. ‌اساس‌ مهندسی‌ مجدد بر بررسی های‌ مرحله‌ای‌ و حذف‌ مقررات‌ کهنه‌ و تصورات‌ بنیادینی‌ استوار است‌ که‌ زمینه‌ساز عملکرد کسب‌وکار کنونی‌اند. اکثر شرکت ها انباشته‌ از مقررات‌ نانوشته‌ای‌ هستند که‌ از دهه‌های‌ پیشین‌ بر‌جا مانده‌اند. این‌ مقررات‌ بر پایه‌ فرض هایی‌ درباره‌ فناوری، کارمندان و اهداف سازمان‌ به‌‌وجود آمده‌اند که‌ دیگر کاربردی‌ ندارند. مهندسی‌ مجدد عبارت‌ است‌ از بازاندیشی بنیادین‌ و ریشه‌ای‌ فرایندها برای‌ دستیابی‌ به‌ پیشرفتی‌ شگفت‌انگیز در معیارهای‌ حساسی‌ چون‌ کیفیت‌ و سرعت‌ خدمات. سازمان های‌ تازه، شرکت هایی‌ خواهند بود که‌ به‌طور مشخص‌ برای‌ بهره‌برداری‌ در جهان‌ امروز و فردا طراحی‌ می‌شوند و نهادهایی‌ نیستند که‌ از یک‌ دوران‌ اولیه‌ و باشکوه‌ که‌ ربطی‌ به‌ امروز ندارند انتقال‌ یابند. در مهندسی مجدد اعتقاد براین است که مهندسی مجدد را نمی‌توان با گام های کوچک و محتاط به اجرا درآورد. این قضیه همان قضیه صفر یا یک است؛ به عبارت دیگر یا تغییری تحقق نیابد و یا در صورت تحقق از ریشه و بنیان تغییر حاصل گردد. مهندسی مجدد به این معنا نیست که آنچه را که از پیش وجود دارد ترمیم کنیم یا تغییراتی اضافی بدهیم و ساختارهای اصلی را دست نخورده باقی بگذاریم؛ مهندسی مجدد یعنی از نقطه صفر شروع کردن، یعنی به کنار نهادن روش های قدیمی و به کار گرفتن نگاه نو. مهندسی مجدد در پی اصلاحات جزیی و وصله‌کاری وضعیت موجود و یا دگرگونی های گسترشی که ساختار و معماری اصلی سازمان را دست‌نخورده باقی می‌گذارد، نیست. مهندسی مجدد در پی آن نیست که نظام موجود را بهبود بخشیده و نتیجه کار را بهتر کند. مهندسی مجدد به معنای ترک کردن روش های کهنه و دستیابی به روش های تازه‌ای است که برای تولید کالاها و خدمات شرکت و انتقال ارزش به مشتری لازم هستند. مهندسی مجدد را با نام های متفاوتی می‌توان شناخت، نام هایی مانند طراحی مجدد فرایندهای اصلی (کالپان و مورداک)، نوآوری فرایندی (داونپورت)، طراحی مجدد فرایندهای کسب‌وکار (داونپورت و شورت، ابلنسکی)، مهندسی مجدد سازمان (لوونتال، هامر و چمپی)، طراحی مجدد ریشه‌ای (جوهاتسون) و معماری مجدد سازمان (تالوار) همگی از نام هایی هستند که مقوله مهندسی مجدد را معرفی کرده‌اند. پس چنانچه از ما خواسته ‌شود تعریف کوتاهی از مهندسی مجدد به عمل آوریم پاسخ می‌دهیم: همه چیز را از نو آغاز کردن .
تاریخچه مهندسی مجدد
پیش‌زمینه مهندسی مجدد طرح مطالعاتی مدیریت در دهه نود دانشگاه انستیتوی تکنولوژی ماساچوست (MIT) است. مایکل همر نخستین نظریه‌پردازی است که مفهوم مهندسی مجدد را مطرح کرد؛ او با مقاله اتوماسیون کارساز نیست، فعالیت های زاید را حذف کنید، در مجله Harvard Business Review در سال 1991، مهندسی مجدد را به جهان دانش مدیریت معرفی کرد. سپس کتاب مهندسی مجدد، منشور انقلاب سازمانی را با کمک جیمز چمپی در سال 1993 نوشت و مهندسی مجدد را در قالب یک تئوری تشریح کرد. مباحث بسیاری پیش از سال 1991 در خصوص بازسازی سازمان و مدیریت مطرح بود؛ بهبود سازمان مدیریت، مدیریت تغییر، مدیریت کیفیت فراگیر، نوآوری و ... که مدیران و نظریه‌پردازان مدیریت را به خود مشغول کرده بود؛ اما آنچه که مهندسی مجدد را از سایر متدهای مدیریتی پیش از خود متمایز ساخت و آنرا به عنوان یک تئوری انقلابی در سازمان ها و مباحث مدیریتی مطرح می کند شیوه بدیع مهندسی مجدد بود که براساس بررسی و اصلاح فرایندطرح‌ریزی می‌شد.

ویژگی ها و مزایای مهندسی مجدد
یکپارچگی مشاغل
اساسی‌ترین وجه مشترکی که در اثر مهندسی مجدد پیدا می‌شود حذف خط مونتاژ است. بسیاری از مشاغل و وظایف مشخص گذشته در هم ادغام و یکی می‌شوند. در همه سازمان هایی که به مهندسی مجدد دست می‌زنند وظایف جداگانه خدمت به مشتری، در یک پست گرد آمده و مسئول مشخصی در آن مشغول به کار می‌شود.
کارمند‌محوری
شرکت‌هایی که مهندسی مجدد را بکار بسته‌اند فرایندهای کار را نه تنها به صورت افقی بلکه به صورت عمودی به یکدیگر فشرده‌اند. فشردگی عمودی ساختار شرکت بدین معنی که کارکنان شرکت، دیگر نیاز ندارند تا مانند گذشته برای کسب تکلیف همواره به سوی بالای هرم مدیریت بنگرند. اینک فرایند کار در دستیابی به تاخیر کمتر، هزینه کمتر، پاسخ‌گویی بهتر و سریعتر به مشتری و تواناتر شدن کارکنان در انجام مسئولیت هاشان خلاصه می‌شود.
جریان طبیعی فرایندها
مهندسی مجدد سبب می‌شود تا روند طبیعی پیشرفت کار، جایگزین دستورهای ساختگی و از پیش‌نهاده، شود. این امر موجب می‌گردد که چندین مرحله همزمان با هم پیش روند؛ همچنین زمان‌های تلف شده میان پایان یک مرحله و آغاز مرحله بعد حذف می‌گردد.

ارجاع منطقی امور
ویژگی مهندسی مجدد عبور کار از مرزهای سازمانی است، در سازمان های سنتی، انجام کار برعهده متخصصان سازمان است اما در مهندسی مجدد ارتباط بین فرایند و سازمان ها کاملا دگرگون می‌شود.
کاهش بازرسی و کنترل
مهندسی مجدد به جای کنترل دقیق کارهای در حال اجرا به بازرسی نهایی پرداخته و موارد جزئی را نادیده می‌گیرد. این نظام بازرسی و کنترل بیش از پیش‌گیری از تخلفات، با کاستن شگفت‌آور هزینه، به هدف نهایی کنترل کمک می‌نماید.
کاهش موارد اختلاف
یکی دیگر از امتیازهای مهندسی مجدد، کاستن از موارد حل اختلاف است؛ در این فرایند، تماس ها و دریافت اسناد گوناگون از بیرون به کمترین اندازه می‌رسد و در نتیجه امکان ایجاد اختلاف و برخورد کمتر می‌شود.
امکان ایجاد تمرکز و تمرکززدایی
شرکت‌هایی که به مهندسی مجدد سازمان دست زده‌اند، توان ترکیب و بهره‌گیری از امتیازهای تمرکز و عدم‌تمرکز بصورت همزمان در یک فرایند را یافته‌اند. فناوری اطلاعات به شرکت‌ها این امکان را داده است تا واحدهای مختلف، همانند سازمان‌های کاملا مستقل عمل نمایند؛ در حالی که در همان حال، داشتن پایگاه کامپیوتری که حاوی همه اطلاعات موجود در شرکت است مزایای سازمان های متمرکز را نیز برای سازمان به ارمغان می‌آورد.

انواع تغییرات ناشی از پیاده‌سازی مهندسی مجدد
با اجرای مهندسی مجدد در سازمان، تغییراتی ریشه‌ای، اصولی و چشمگیر پدید خواهد آمد. در این گام به ذکر انواع ممکن برای این تغییرات می‌پردازیم:
تغییرات واحدهای کاری از قسمت های اجرایی به گروه های فرایندی
شرکت هایی که مهندسی مجدد می‌کنند، عملا کاری را که آدام اسمیت سال ها پیش به اجزای کوچک تقسیم کرده بود دوباره به یکدیگر پیوند می‌دهند. هنگامی که آنان مجددا به یکدیگر می‌پیوندند، آنان را گروه فرایندی نام می‌دهیم. به عبارت دیگر گروه فرایندی واحدی است که به طور طبیعی در کنار هم قرار می‌گیرند تا یک کار کامل یعنی یک فرایند را اجرا کنند.
تغییرات مشاغل از وظایف ساده به کار چندبعدی
اشخاصی که در گروه های فرایندی کار می‌کنند کارشان را با مشاغلی که به آنها خو گرفته بودند متفاوت می‌بینند. مهندسی مجدد کار زاید را حذف می‌کند. بیشتر کارهای مربوط به بازرسی، انتظار، رفع مغایرت، پیگیری و نظارت یعنی کارهای غیرمولدی که به خاطر مرزهای موجود در سازمان و به منظور جبران ناشی از تقسیم فرایند وجود دارد، از طریق مهندسی مجدد حذف می شود؛ این به معنای آن است که اشخاص وقت بیشتری را صرف کار واقعی می‌کنند. پس از مهندسی مجدد کار رضایت‌بخش‌تر می‌شود، چرا که کارگران از کار خود به احساس بزرگتری دست می‌یابند و آن احساس تکمیل و پایان انجام کار است.

تغییرات مربوط به نقش های شخص، از شخص تحت‌نظارت به شخص صاحب‌اختیار
شرکت هایی که مهندسی مجدد شده‌اند کارکنانی را که بتوانند از مقررات تبعیت کنند نمی‌خواهند، آنها کسانی را می‌خواهند که مقررات متعلق به خودشان را به وجود آورند.
تغییرات مربوط به آمادگی برای کار از آموزش به تحصیلات رسمی
اگر کار در فرایند مهندسی مجدد شده ایجاب نماید که افراد از مقررات تبعیت نکنند، آن وقت کارکنان نیاز به تحصیلات کافی دارند تا اینکه بتوانند تشخیص دهند کار درست چیست؛ آموزش، مهارت ها و شایستگی‌ها را افزایش می‌دهد و به کارکنان چگونگی یک کار را می‌آموزد؛ تحصیلات بصیرت و درک آنان را بالا می‌برد و چرایی کار را تعلیم می‌دهد.
تغییرات معیارهای عملکرد و پرداخت دستمزد از فعالیت به نتیجه فعالیت
پرداخت به کارکنان بر اساس سمت یا تجربه در سازمان مغایر با اصول مهندسی مجدد است؛ پرداخت می‌باید با توجه به نتیجه فعالیت باشد.
تغییرات ملاک ترفیع از عملکرد به توانایی
تصور متعارف این است که اگر عنصری شیمی دان خوبی به‌شمار می‌رود، برای شیمیدان ها مدیر خوبی نیز خواهد بود؛ اینگونه‌ تصورات اغلب اشتباه از آب درمی‌آیند و می‌توانند مدیری نالایق را نصیب شرکت نمایند.

تغییرات در مدیران، از سرپرست به مربی
گروه های فرایندی که شامل یک یا چند نفر هستند نیازی به رییس ندارند؛ آنان به مربی نیاز دارند. گروه ها از مربیان خویش خواهان اندرز هستند؛ مربیان به گروه ها کمک می‌کنند تا مسائل را حل کنند .
تغییرات ساختار سازمانی از سلسله‌مراتبی به مسطح
در شرکت هایی که مهندسی مجدد کرده‌اند ساختار سازمانی آنچنان موضوع مهمی نیست؛ کار در اطراف فرایندها و گروه هایی سازمان می‌یابد که آن را انجام می‌دهند. کارکنان با هرکسی که نیاز داشته باشند ارتباط برقرار می‌کنند؛ کنترل به افرادی واگذار می شود که فرایند را اجرا می‌نمایند .
دلایل رویکرد سازمان ها به مهندسی مجدد
امروزه مهندسی مجدد به یکی از داغترین بحثهای مدیریتی تبدیل شده است. کارشناسان مهندسی مجدد را به عنوان کشتی نجات برای سازمان های در حال نابودی و غـرق شدن می‌دانند، اما به راستی چرا مهندسی مجدد؟ با ایجاد بهبود در فرایندها می‌توان در کوتاه‌مدت سازمان را نجات داده و جایگاه قابل قبولی برای سازمان ایجاد کرد اما چنانچه سازمان برای بلندمدت خود اهدافی دارد می‌بایست جایگاه خود را به کلاس جهانی برساند و این امر جز از طریق مهندسی مجدد فرایندها حاصل نخواهد شد.
عوامل خارجی
با مشاهده سطح رقابت افزایشی در بازارهای جهانی نیاز به نوآوری در سازمان بیشتر ملموس می‌شود تا سازمان بتواند خدمات یا محصولات با استانداردهای جهانی و قابل رقابت تولید کند. بنابراین، افزایش دانش و همچنین هماهنگی بین فرایندهای سازمان از بزرگترین چالش های سازمان های امروزی به شمار می‌رود. مهندسی مجدد می‌تواند به عنوان ابزاری جهت بهبود شگرف در عملکرد به کار رود. رشد فناوری اطلاعات نیز به عنوان یکی دیگر از عوامل انتخاب مهندسی مجدد سازمان ها به حساب می‌آید. امروزه تقریبا هر وظیفه‌ای در سازمان به نحوی با فناوری اطلاعات سروکار دارد. رشد روزافزون فناوری اطلاعات به گونه‌ای است که می‌تواند به عنوان عامل تسهیل‌کننده جهت توسعه شکل جدید سازمان و معماری آن باشد. تغییرات سریع فناوری اطلاعات، سازمان ها را وادار می‌کند تا بروز باشند و ارتباطات را سریعتر و مطلوبتر به‌ انجام رسانند. شرایط متغیر و غیرقابل پیش‌بینی در محیط بازار، زندگی اجتماعی، امور فنی و سازمانی، تغییرات اقتصادی، مقررات و قواعد جدید از دیگر عوامل انتخاب مهندسی مجدد توسط سازمان ها هستند.
عوامل یا پیشرانه‌های خارجی انتخاب مهندسی مجدد:
1. افزایش سطح رقابت در بازارهای جهانی .
2. تغییرات نیاز مشتریان .
3. افزایش سطح انتظارات مشتریان .
4. پیشرفتهای حاصل‌شده در فناوری اطلاعات .
5. محیط متغیر و نامطمئن امروزی .
عوامل داخلی
عوامل داخلی نیز می‌توانند از علت های انتخاب مهندسی مجدد برای سازمان ها بشمار روند. تغییر در استراتژی های سازمان می‌تواند به عنوان عاملی جهت تحریک سازمان ها در انتخاب مهندسی مجدد برای ادامه مسیر باشد. تغییرات در ساختار سازمانی نیز ممکن است ضرورت ایجاد تغییرات در فرایندها را ملموس‌تر سازد . یک مثال دیگر از عوامل داخلی می‌تواند ضرورت ساده‌سازی امور به شمار رود . ساده‌سازی می‌تواند در مواردی چون سطوح عملکرد بهتر، زیر ذره‌بین بردن موارد عدم کارایی و کاهش پیچیدگی کاربرد داشته باشد . تغییرات موردنظر در فرایندها، روشها، مهارتها و رفتارها نیز می‌توانند به عنوان عوامل داخلی در انتخاب مهندسی مجدد به شمار روند .

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  24  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

رویکردهائی نوین در مدیریت شش سیگما و مهندسی ارزش و مهندسی مجدد

اختصاصی از فی لوو رویکردهائی نوین در مدیریت شش سیگما و مهندسی ارزش و مهندسی مجدد دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

407 صفحه

مقدمه :

شرکتها و سازمانهای تجاری برای بقا در عرصه تجارت باید سودآور باشند و با ارائه خدمات و محصولات پاسخگوی نیازهای مشتریان خود بوده ودر عین حال با گسترش تجاری و صنعتی، ایجاد فرصتهای شغلی و پرداخت مالیات به جامعه و کشور خود خدمت نمایند. شرط اول سودآوری برای یک سازمان اینست که مشتریان به خرید و استفاده از محصول یا خدمت آن سازمان، علاقمند و مایل باشند. این علاقه و تمایل از تطابق نیازهای آنها با محصولات و خدمات ارائه شده سازمان نشأت می‌گیرد. هر مشتری درباره محصول دریافتی، اعم از کالا یا خدمات، شرایط خاصی را در نظر دارد، در حقیقت می‌توان گفت مجموعه‌ای از شرایط هستند که نیاز وانتظار مشتری را شکل می‌دهند. چنانچه سازمان یا شرکتی بتواند پاسخگوی شرایط مورد نظر مشتری باشد، سازمانی موثر (effective) است که مسلماً در آینده با اقبالی بیشتر مواجه می‌شود در غیراینصورت سازمانی غیرموثر (Ineffective) بوده و چشم‌اندازی خطرناک را پیش رو دارد. توقع مشتری بسیار فراتر از پرداخت وجه و دریافت کالا یا خدمات است. رضایتمندی وی زمانی حاصل می شود که محصول یا خدمتی را که در قبال پرداخت وجه دریافت می‌نماید با مجموعه شرایط وی سازگار باشد. در این صورت است که مشتری ادعا می‌کند کالا یا خدمات دریافتی و از «کیفیت خوبی» برخوردار بوده است.

چنانچه سازمانی موفق به خلق چنین تصوری در مشتریان خود گردد مسلماً آینده‌ای روشن را پیش رو دارد و به همین منظور سازمانها و شرکتهای تجاری در سراسر دنیا سالهاست می‌کوشند تا سطح کیفیت محصول یا خدمات خود را هر چه بیشتر ارتقاء دهند. بنابراین درک مفهوم کیفیت و موضوعات مربوط به آن از قبیل مدیریت کیفیت
(Quality Management)، مدیریت کیفیت فراگیر (Total Quality Management)، کنترل کیفیت (Quality Control)، تضمین کیفیت (Quality Assurance) و.. از نیازهای اساسی هر سازمان است.

فهرست مطالب :

فصل اول : مقدمه

بخش اول) مقدمه 

کیفیت چیست؟ 

مدیریت کیفیت فراگیر 

اصول مدیریت کیفیت فراگیر 

متدولوژی تحقیق حاضر 

فصل دوم : شش سیگما

بخش اول) مقدمه  

چرا شش سیگما؟ 

پدیده شش سیگما 

بخش دوم) تاریخچه

تاریخچه

بیل اسمیت پدر شش سیگما

بخش سوم) شش سیگما چیست؟

لزوم اجرای شش سیگما

شش سیگما: فلسفه، ابزار یا استراتژی؟

اهداف نهایی شش سیگما

برخی فوائد اجرای شش سیگما

برخی فوائد مدیریتی شش سیگما

بخش چهارم) روند اجرائی شش سیگما

اجرای استراتژیک شش سیگما

اجرای تاکتیکی شش سیگما

DMAIC چیست؟

فاز اول : تعریف

فاز دوم : اندازه گیری

فاز سوم : تحلیل

فاز چهارم : بهبود

فاز پنجم : کنترل

سایر موارد

DMADV چیست؟

اشکال مختلف اجرای شش سیگما

بخش پنجم) مبانی آماری شش سیگما

مقدمه

توزیع نرمال

توزیع نرمال استاندارد

توزیع نرمال در حالت کلی

محاسبه سطح سیگما

بخش ششم) سخت افزار و نرم افزار شش سیگما

سخت افزار شش سیگما

ابزارهای مقدماتی و سازماندهی اطلاعات

ابزار جمع آوری اطلاعات

ابزارهای تحلیل داده ها و فرایندها

ابزارهای تحلیل آماری

نرم افزار شش سیگما

بخش هفتم) تعلیم و آموزش شش سیگما

چه کسانی؟ چه تعلیماتی؟

یاد‌گیری سایر مهارتها

بخش هشتم) ساختار سازمانی شش سیگما

کمربند سیاه

کمربند سیاه ارشد

حامی یا قهرمان

کمربند سبز

رهبری اجرائی

صاحبان فرایند

بخش نهم) شش سیگما و سایز سازمانی

محور مدیریت

محور کارکنان

بخش دهم) علل عملکرد موفق شش سیگما

علت اول : مشتری گرائیر

علت دوم : اصلاح عملکرد مدیریت

علت سوم : مدیریت براساس حقایق

علت چهارم : علاج قبل از وقوع

علت پنجم : تیم و مشارکت بی حد و مرز

علت ششم : بازیافت سرمایه

سایر علل

فصل سوم : مهندسی ارزش

بخش اول ) مقدمه 

بخش دوم ) تاریخچه 

تاریخچه مهندسی ارزش

تاریخچه مهندسی ارزش در ایران 

بخش سوم ) ارزش و پارامترهای آن 

تعریف ارزش و انواع آن 

هزینه وانواع آن 

کارکرد و انواع آن 

کیفیت 

ارزش از دیدگاههای متفاوت 

سایر تعاریف مرتبط 

بخش چهارم) مهندسی ارزش 

تعریف مهندسی ارزش 

فرایند مهندسی ارزش 

روش تحلیلی 

روش خلاقیت 

برخی دستاوردهای به کارگیری مهندسی ارزش 

بخش پنجم ) زمان اجرای مهندسی ارزش 

بخش ششم ) روند اجرائی مهندسی ارزش 

برنامه کار پیشنهادی انجمن بین المللی ارزش 

مطالعات مقدماتی 

مطالعات ارزش

مطالعات تکمیلی 

بررسی برنامه کار هفت مرحله‌ای مهندسی ارزش 

فاز انتخاب 

فاز بررسی یا اطلاعات 

فاز خلاقیت 

فاز ارزیابی 

فاز بسط و توسعه 

فاز ارائه 

فاز اجرا و ممیزی 

فصل چهارم : مهندسی مجدد

بخش اول) مقدمه

مقدمه

مهندسی مجدد؛ دگرگون سازی

بخش دوم) مهندسی مجدد چیست؟

تعریف و واژه های کلیدی

دلائل نیاز به مهندسی مجدد در دگرگون سازی

مشتریان دگرگون شده اند

رقابت تنگاتنگ

دگرگونی ها پیوسته اند

مهندسی مجدد سازمانها چیست؟

بخش سوم) روند اجرائی مهندسی مجدد

گام اول : بدانید چه می خواهید

درک نیاز و توان دگرگون کردن 

تحلیل ذینفعان کلیدی و نیازهای آنها 

چارچوبی برای موفقیت

گام دوم : برنامه ریزی کنید

فرایند برنامه ریزی

گام سوم : اجرا کنید

تکنیک های فنی

تکنیک های فرهنگی

گام چهارم : سنجش و ارزیابی کنید

کنترل و بازبینی عملیات

کنترل نتایج

فصل پنجم : مقایسه و نتیجه گیری

بخش اول ) مرور رویکردها 

خلاصه  

شش سیگما چیست؟

مهندسی ارزش چیست؟  

مهندسی مجدد چیست؟  

بخش دوم ) مقایسه رویکردها  

شباهت ها  

تفاوت ها 

نتیجه گیری و ارائه پیشنهاد 

فصل ششم : منابع و مآخذ

منابع فارسی 

منابع لاتین

مقاله بررسی نقش تکنولوژی اطلاعات بر روی مهندسی مجدد

اختصاصی از فی لوو مقاله بررسی نقش تکنولوژی اطلاعات بر روی مهندسی مجدد دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

دانلود مقاله بررسی نقش تکنولوژی اطلاعات بر روی مهندسی مجدد 29 صفحه با فرمت word

خلاصه مقاله

در این مقاله به بررسی نقش تکنولوژی اطلاعات بر روی مهندسی مجدد پرداخته‌ایم و اینکه تکنولوژی اطلاعات کمک شایانی به سازمانها در جهت انطباق با دگرگونی‌های محیطی می‌کند و آنها را مقید به بازآفرینی ساختار سازمانی خود می‌کند و در این مقاله ابتدا خود تکنولوژی اطلاعات را مورد بررسی قرار داده‌ایم و بعد از آن به معرفی مهندسی مجدد و اینکه چگونه و از کجا آغاز می‌شود و در چه بخشهائی صورت می‌گیرد و توسط چه کسانی انجام می‌شود و همچنین مراحل انجام مهندسی مجدد و تاثیراتی که بر روی ساختار مشاغل و افراد و کلیه بخشها و فرآیندها می‌گذارد مورد بررسی قرار داده‌ایم و همچنین به نقش و تاثیر فن‌آوری روی مهندسی مجدد کسب و کار پرداخته‌ایم.