مقدمه
1- در این فصل درباره تعدادی از جنبه های تئوری عملی رهبری در موقعیت کار، گفتگو خواهد شد. پس از بررسی تئوری های عمده رهبری، سبک های مختلف رهبری شرح داده می شود.
2- پیش از ارائه یک تعریف عملیاتی از «رهبری» توجه مختصری به انواع رهبران مختلفی که شناخته شدهاند و برخی مشکلات عملی ناشی از آن بی مناسب نیست. مهم ترین انواع رهبران عبارتند از:
الف- رهبر کاریزماتیک، که نفوذ او عمدتاً از شخصیتش سرچشمه می گیرد. مثل ناپلئون، هیتلر، چرچیل، بیلی گراهام و دیگزان. مشکل رهبری کاریزماتیک این است که تنها معدودی از مردم برای تبدیل همه اطرافیانشان به پیروان مشتاق، از این توانایی استثنایی برخوردارند. مساله دیگر اینکه توانایی ها یا ویژگیهای شخصی رهبر را نمی توان با آموزش به دست آورد، آموزش تنها می توانند آنها را تعدیل کند.
ب- رهبر سنتی، که مقام او از طریق وراثت تضمین شده است، مثل سلاطین، ملکهها و روسای قبایل این نیز گروه دیگری است که تنها معدودی می توانند از امتیاز آن برخوردار باشند. در دنیای کسب و کار، این فرصت استثنائی را تنها در شرکتهای کوچک خانوادگی می توان یافت.
ج- رهبر موقعیتی، که نفوذ او فقط به دلیل حضور در مکان و زمان مناسب است، مثلاً سرپیش خدمت در فیلم The Admirable Crichton ساخته جی ام باری. این نوع رهبری ماهیتاً چنان موقتی است که در دنیای صنعت و تجارت جایی ندارد. کسی مورد نظر است که بتواند نقش رهبری را در موقعیت های مختلف و در زمانی طولانی به عهده گیرد.
د- رهبر انتصاب شده، که نفوذ او مستقیماً از مقامش ناشی می شود، مثل بیشتر مدیران و سرپرستان. این نوع رهبری، رهبری بروکراتیک است که در آن قدرت مشروع از ماهیت و دامنه مقام درون سلسله مراتب سرچشمه می گیرد. در این جا مساله این است که اگر چه می توان قدرت مقام را تعریف کرد، اما صاحب مقام ممکن است به علت ضعف شخصیت، نداشتن آموزش کافی یا سایر عوامل بازدارنده، نتواند آن را به اجرا درآورد.
ه - رهبر وظیفه، که مقام خود را از طریق آنچه که انجام می دهد به دست می آورد نه از طریق آن چیزی که هست یا به او داده شده است. به سخن دیگر، رهبر وظیفه، رفتار خود را با نیازهای موقعیت سازگار می کند. به این نوع رهبری بعداً با تفصیل بیشتری پرداخته خواهدشد.
3- بنابراین رهبری چیزی فراتر از شخصیت، اتفاق یا انتصاب است. رهبری عمیقاً با رفتار پیوند دارد. رهبری ضرورتاً در کار سازمانی فرآیندی انسانی است. به عنوان یک تعریف عملیاتی می توان گفت «درگروه، رهبری فرآیند پویایی است که توسط آن، یک نفر دیگران را آنچنان تحت نفوذ و تاثیر قرار می دهد که آنها داوطلبانه در دستیابی به وظیفه های گروه، در یک موقعیت داده شده، مشارکت کنند». نکات چندی را باید در این تعریف روشن ساخت. نخست اینکه رهبری یک فرآیند پویاست و ایستا نیست. یعنی دامنه ای از سبک های رهبری بر یک «بهترین سبک» رجحان داده می شود. دوم، نقش رهبر، راهبری افراد به جانب هدف های گروه است. در گروههای غیر رسمی یا غیر ارادی، این هدفها توسط خود گروه برگزیده می شوند، ولی در گروه های رسمی هدف ها را عمدتاً مدیران عالی، که خارج از گروه هستند، تعیین می نمایند. سوم، سبک رهبری و عکس العمل گروه تا حدود بسیار زیادی توسط موقعیت مربوطه (نوع وظیفه، فشارهای خارجی و غیره) تعیین می شود.
4- تعریف رهبری چنان که گفته شد، دارای چهار عامل اصلی است که در شکل 1-24 نشان داده شده است.
رهبر
مهارت ها
دانش
شخصیت وظیفه ها
یا
هدف ها
فرودستان
مهارت ها
انگیزش محیط
یا
موقعیت
عوامل کلیدی عبارتند از: رهبر، وظیفه ها یا هدف ها، اعضای گروه (فرودستان) و محیط یا موقعیت. هنر رهبری، شناخت این متغیرها و پیدا کردن بهترین هماهنگی بین آنهاست که باید در پرتو کل موقعیت تجلی یابد.
تئوری های رهبری
5- دامنه نظریات مربوط به رهبری در مدیریت، عبارت است از: رویکردهای «آرمانی» مدیریت صنعتی و مکتب روابط انسانی، تا رویکردهای واقعی و سازگار شونده تئوری های اقتضایی. تئوری های موجود عمدتاً به صورت « تئوری های صفات شخصی»، «تئوری های سبک» و «تئوریهای اقتضایی» طبقه بندی می شوند.
6- تئوری های صفات شخصی. پیش از این، در بحث نظریات مدیریت کلاسیک نیز دیدیم که این نظر بیشتر از سوی مدیران اجرایی که دارای شخصیت هایی قوی بودند، مطرح شد. بی گمان بخشی از موفقیت آنها به علت ویژگی های شخصی شان بود، درباره رهبری، توجه خود را به ویژگی های ضروری رهبران موفق معطوف کرد. هندی در کتاب فهمیدن سازمان ها، یادآوریمی کند که تا سال 1950 بیش از صد مطالعه از این نوع انجام شده بود، اماتعداد صفات عمومی شناخته شده توسط پژوهشگران فقط 5درصد کل بود. بنابراین مسلم شد که تفکیک ویژگی ها یا صفات رهبران از غیر رهبران کاری ناممکن است. از میان صفاتی که بیشتر مشاهده می شود، هوش، انرژی، چاره جویی، و شاید نمونه بودن را می توان یاد کرد.
7- تئوری های سبک: علاقه به عامل انسانی در کار، که توسط پژوهشگران روابط انسانی ایجاد، و توسط روانشناسان اجتماعی پی گیری شده بود، به طور منطقی علاقه رهبری را به عنوان یکی از جنبه های رفتار در کار جایگزین صفات شخصی کرد. از دهه 1950 به بعد، چند تئوری درباره سبک های رهبری، یا مدریت ارائه شدهاست. این تئوری های بیشتر بر حسب سبکهای استبدادی در برابر سبک های دموکراتیک، یا تمرکز بر کارکنان در مقابل تمرکز بر وظیفه، بیان شده است. با وجود برخی ناسازگاری ها در خود تئوری ها، از آنها به عنوان وسایل موثری در بهبود آموزش رهبری استفاده شده است. در اینجا تعدادی از تئوریهای سبک، که شهرت بیشتری دارند، بحث و بررسی می شوند.
8- آمرانه- دموکراتیک. 3نمونه از این رویکرد به سبک های مدیریت، عبارتند از:
الف. مدیر تئوری X داگلاس مک گرگور- خشن، آمرانه و حامی کنترل های شدید از طریق سیستم های تشویق و تنبیه: مستبد
سبک متضاد آن، مدیر تئوری Y است- خیرخواه، مشارکتی و معتقد به خود کنترل: دموکرات. این سبکها از فرضیات مربوط به انسان ها که اساس اصلی تئوری X و تئوری Y هستند، ناشی شده اند.
ب. سیستم های چهارگانه رنسیس لیکرت:
سیستم 1- سیستم استبدادی- استثماری، که مظهر سبک استبدادی است.
سیستم 2- سیستم استبدادی- خیرخواه، که اساساً سبک پدرانه است.
سیستم 3- سیستم مشاوره ای، که به جانب دموکراسی و کار تیمی میل می کند.
سیستم 4- سیستم مشارکتی- گروهی، که سبک غایی دموکراتیک است.
ج. مدل تانن بام و اشمیت درباره پیوستار سبک های رهبری است، که رفتار استبدادی و رفتار دموکراتیک را در بر می گیرد.
9- معنای ضمنی هر سه رویکرد این است که مدیران می توانند از میان رویکردهای استبدادی و دموکراتیک، یکی را برگزینند، و بهترین سبک یا سبک ایدهآل، سبک دموکراتیک است. در عمل، انتخاب این یا آن، که نظریه پردازان توصیه کردهاند. ممکن است تا حدودی غیر واقعی باشد. موضوع به مقدار زیادی به سایر عوامل رهبری که در شکل 1-24 نشان داده شد، بستگی دارد. در بعضی موارد، سبک استبدادی می تواند از سبک دموکراتیک اثر بخش تر باشد، و در مواردی ممکن است عکس موضوع درست باشد. این توصیه که سبک دموکراتیک عموماً بر سبک آمرانه ترجیح دارد. مورد انتقاد قرار گرفته، زیرا اگر چه ممکن است این سبک روند جاری کشورهای صنعتی غرب باشد، اما شاید برای فرهنگ های دیگر هرگز امکان پذیر نباشد. نقطه ضعف اصلی این رویکردها این است که بر رفتار رهبر، نسبت به سایر عوامل یا متغیرهای رهبری، تاکید بیش از اندازه دارند.
10- مردم گرایی و وظیفه گرایی- نمونه رویکردهایی که دو متغیر رهبری، یعنی فرودستان و نوع وظیفه را در بر می گیرد به شرح زیر است:
الف. مطالعات میشیگان- این مطالعات که نخست در سال 1950 اعلام شد، تعدادی از متغیرها را در میان مدیران گروه های با بهره وری زیاد، و مدیران گروه های با بهره وری اندک تجزیه و تحلیل کرد. هدف این بود که آیا بین آنها می توان تفاوت های با اهمیتی پیدا کرد که راهنمای رفتار رهبری قرار داده شوند. در بسیاری از جنبه ها (سن، وضعیت تاهل، و غیره) بین دو گروه تفاوتی مشاهده نشد. با وجود این یک تفاوت عمده دیده شد: سرپرستان گروههای با بهره وری زیاد، بیشتر مردم گرا بودند، در حالی که مدیران گروه های با بهره وری اندک، بیشتر تولید گرا بودند.
توجه سرپرستان مردم گرا به روابط بیشتر بود، کمتر سرپرستی مستقیم به کار می بردند و مشارکت کارکنان را در تصمیم گیری ترغیب می کردند. سرپرستان تولید گرا بیشتر دستور می دادند و توجهشان به نیازهای کار معطوف بود نه به نیازهای کارکنان. این دو گرایش متفاوت، همچنانکه شکل 3-24 نشان میدهد، دو سوی یک پیوستار را تصویر می کند.
شکل 3-24 پیوستار میشیگان
ب- مطالعات اوهایو: این مطالعات در دهه 1950 انجام گرفت. مانند مطالعات میشیگان، در اینجا نیز هدف ، تشریح رفتار رهبر بود. مبنای پژوهش نخستین آن، پرسشنامه تشریح رفتار رهبر با 150 سوال بود. پس از آنکه پاسخ های داده شده به این پرسشنامه تجزیه و تحلیل شد، دو گروه از رفتار مشخص مشاهده گردید. این دو رفتار گفته شد که ضرورتاً روابط گرا، یا متوجه احساسات کارکنان بود. ساخت دهی رفتاری بود که با سازمان فرآیندهای کار، از جمله کانالهای ارتباط، تقسیم کار و غیره سروکار داشت. برخلاف مطالعات میشیگان، نتیجه گیری تیم پژوهشی اوهایو این بود که دو رفتار ملاحظه کاری و ساخت دهی ابعاد متفاوتی بودند. نشان داده شد که یک سرپرست می تواند در هر دوی این بعدها امتیاز بالایی داشته باشد. این مفهوم توسط روبرت بلیک و جین موتون در مدل شبکه مدیریت توسعه داده شد.
ج- شبکه مدیریت: شبکه ماتریسی از سبک های ممکن مدیریت بر مبنای دو بعد عمده توجه به انسان ها و توجه به تولید است. شبکه در درجه نخست برای آموزش مدیریت تدوین شد. استفاده از آن، همراه با تعدادی پرسشنامه های مربوطه، به مدیران امکان می دهد که سبک جاری خود را بشناسند و در جهت رسیدن به یک سبک بهتر تلاش کنند. اگر چه شبکه بر پایه مطالعات اوهایو تنظیم شده است، اما اساساً قصد تجویزی دارد، یعنی مقیاس 9/9 را بعنوان سبک مطلوب معرفی می کند. مدل شبکه
در شکل 4-24 نشان داده شده است.
5 سبکی که در شبکه مشخص شده است ، مهمترین نقاط معرف شبکه اند. در استفاده از شبکه به عنوان وسیله ای آموزشی، اگر چه ممکن است امتیاز مدیران در جاهای دیگر نمودار ظاهر شود، اما می توان به راحتی آنها را به یک یا چند سبک از سبک های گفته شده که نزدیک ترند، مربوط ساخت. بلیک و موتون معتقدند از میان این 5 سبک، تنها سبک 9/9 یعنی مدیریت تیمی سبک ایده آل است. مبتکران شبکه ادعا کرده اند که این مدل، در بهبود اثر بخشی مدیریتی و سازمانی بسیار کارساز بوده است.
با وجود این، به عنوان مبنای نظری برای درک رهبری، بسیار مورد تردید است، زیرا ابعاد توجه به کارکنان و توجه به تولید را نمی توان به عنوان تنها عوامل موثر در معادله رهبری تلقی کرد.
د. تئوری 3بعدی- پرفسور ردین از دانشگاه نیوبر نزویک کانادا، شبکه بلیک را گامی فراتر می برد و چشم اندازی 3 بعدی می سازد. این مدل با افزودن بعد اثر بخشی به سبک های رهبی انعطاف بیشتری می دهد. مدل ردین که در شکل 5-24 نشان داده شده است، می تواند جنبه های موقعیتی را که رهبری در آن اعمال می شود، همچنین توجه به انسان ها (رابطه گرایی) و توجه به تولید (وظیفه گرایی) را یکجا در بر گیرد. مدل اصلی و 8 سبک ناشی از آن به قرار زیراست:
بخش مرکزی مدل را براساس روابط گرایی و وظیفه گرایی، به عنوان سبک های اصلی معرفی می کند. بنابراین مثلاً مدیری که رفتار مردم گرایی بالا و وظیفه گرایی پایین دارد، دارای سبک اصلی وابسته است. با وجود این و با توجه به مناسب یا نامناسب بودن سبک نسبت به موقعیت از هر سبک اصلی، دو سبک مدیریت پدید می آید. رهبری مناسب اثر بخشتر است، یعنی نتیجه لازم شغل مدیریت مربوطه را فراهم می آورد. بنابراین سبک وابسته اگر مناسب موقعیت باشد
فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد
تعداد صفحات این مقاله 38 صفحه
پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید
دانلودمقاله رهبری: تئوری و عمل
