کتابچه الکترونیکی راهنمای فارسی نحوه ی عملکرد سیستم ها و آموزش های کاربردی تویوتا پرادو 2009 | از آنجایی که تویوتا در سال 2010 تغییرات بر روی پرادو انجام داده است، دقت فرمایید که این دفترچه تنها برای مدل های 2005 - 2009 می باشد.
لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*
فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)
تعداد صفحه:15
فهرست و توضیحات:
تاریخچه
سیستم تولید تویوتا (TPS)
رازهاى موفقیت جهانى تویوتاموتورز
با توجه به این وضعیت، چه کسی برای یک دستگاه خودروی Polo یا Corsa پول بیشتری می‌پردازد؟ برای برخی از شرکتهای داخلی (محلی) با توجه به حمایت مالی دولت از خودروسازان ملی منتخب، سود اهمیت زیادی ندارد. بیوک Excelle طی ماه‌های سپتامبر و اکتبر احتمالاً پرفروش‌ترین خودرو در چین بوده است، اما جی‌ام ناگزیر است آن برند را از بخش خودروهای کوچک و ارزان خارج کند. پیش از این، جی‌ام مدل مجدد طراحی شده بیوک Sail سابق (مدل چهاردرب اروپایی اوپل Corsa که در سال 1993 عرضه شده بود) را با عنوان Chevy عرضه کرده بود و زمانی که وقت آن فرابرسد، همین کار را در مورد برند Excelle که مدل مجدد طراحی شده دوو Lacetti می‌باشد انجام داده و آن را به روزآوری خواهد کرد.
در این میان، فولکس‌واگن از جمله برندگان است. برند Jetta شرکت FAW که موفق‌ترین خودرو (و پرفروش‌ترین خودروی سال چین تا پایان اکتبر) می‌باشد، همان خودرویی که در اروپا و امریکای شمالی با این نام به فروش می‌رسد، نیست. این خودرو مدل به روز شده نسل دوم گلف قدیمی است که اوایل دهه 1980 به بازار عرضه شد. ولی استراتژی دوشاخه فولکس‌واگن چیست؟ برندهای Bora و Passat که در چین نیز تولید می‌شوند از آخرین مدل‌ها هستند و از نظر قیمت، تفاوت فاحشی با برند Jetta دارند. این در حالیست که فولکس‌واگن به زودی مدل مجدد طراحی شده برند از رده خارج شده گلف MK IV را به عنوان هاچ‌بک پنج در ارزان‌قیمت (Bora HS) تولید خواهد کرد. هیوندای نیز همین استراتژی را در برابر خودروی ساخت داخل [چین] Elantra (که به زودی آخرین مدل کره‌ای جایگزین آن خواهد شد) انجام داد، در حالی که به تولید قدیمی کیا Accent به عنوان ارزان‌ترین مدل (Entry Level) ادامه می‌دهد. به نظر می‌رسد که هنوز هیچ‌گونه تصمیمی مبنی‌بر جایگزینی مستقیم Jetta اتخاذ نشده است.
بدون شک، برند فولکس‌واگن سرانجام پس از توقف تولید Jetta از این بخش قیمتی خارج شده و محصولات به روزتر اما با قیمت مناسب‌تر برند اشکودا که اخیراً به بازار عرضه شده، جایگزین آن خواهد شد.
سهم بازار 14 درصدی فولکس‌واگن در 3 ماهه اول سال (برند FAW-VW، فولکس‌واگن و Shanghai-VW) نشان دهنده آن است که این شرکت یک سر و گردن بالاتر از رقبای خود قرار دارد، اما فولکس‌واگن به خوبی می‌داند که حفظ این موقعیت به بهای از دست دادن سود نبایستی اولویت او باشد. هوندا، بیوک، چری، FAW-Xiali، نیسان و تویوتا همگی از سهم بازاری بین 8/4 تا 5/7 درصد برخوردارند، علاوه‌بر اینکه سوزوکی نیز دارای 9/3 درصد و فورد 3 درصد از این سهم بازار می‌باشد. محصولات برخی از آنها (فورد، چری و تویوتا) طی 12 ماه گذشته به سرعت رشد کرده و سهم بیشتری از بازار را به خود اختصاص داده‌اند، برخی از آنها (بیوک، هوندا و نیسان) نیز کم‌وبیش در مکان قبلی خود قرار دارند در حالیکه برخی (Xiali) با کاهش ملایمی مواجه شده‌اند. چری نسبت به FAW-Xiali برند بزرگ‌تری می‌باشد، اما به این دلیل که تمامی مدل‌های عرضه شده توسط چری جدید هستند و چرخه عمر محصولات تولیدی FAW-Xiali نیز به سر آمده است، عرضه برند تقریباً لوکس Roewe، نشانه آن است که SAIC در استراتژی دوگانه شرکا و رقبای خارجی به خود آمده است.
SAIC، FAW، هیوندای، هوندا، تویوتا، جی‌ام، چری و فولکس‌واگن به همراه نیسان، سوزوکی و فورد که کاملاً پشت سر آنها در حرکت هستند، مطمئناً نقش‌آفرینان بزرگ سال خواهند بود، اما تصور کنید که طراحان محصول و بخشهای مالی آنها به دنبال عرضه مدل‌های جذاب و ارزان قیمتی که Great Wall، چری و جیلی در نمایشگاه Auto Show پکن به معرض نمایش گذاشتند، چقدر سرگرم و گرفتار هستند. اگر هر یک از این نقش‌آفرینان بزرگ حال حاضر، واقعاً خواهان این هستند که طی 5 سال بتوانند فروش خوبی در چین داشته و منفعت زیادی از این راه کسب کنند، باید ببینند که تویوتا در این‌باره چه کرده و چرا نتها خودروسازی است که پیش از داشتن تولید انبوه، به سوددهی رسیده است.
لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*
فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)
تعداد صفحه:17
فهرست و توضیحات:
مقدمه
تجزیه و تحلیل
محصولات
مدت مدیدی است که سیستم تولید تویوتا، به عنوان عامل اصلی عملکرد ممتازان آن در جایگاه یک تولید کننده خودرو تلقی میشود . عوامل متمایز کننده این سیستم، به طور فراگیر در هر جایی معرفی شده است . در واقع شرکتهایی چون جنرال موتور، فورد، و کرایسلر ، برای این که بهترین شرکتهای تولید کننده خودرو جهان ، برتری خود را به اثبات برسانند دست به ابتکار عمل مهمی زده اند و آن این که سیستم تولید تویوتا را در کارخانه های خود به اجرا گذاشته اند .
چیزی که باعث تعجب است این که تنها تعداد کمی از شرکتهایی که از سیستم تولید تویوتا استفاده می کنند ، موفق عمل نموده اند و این در حالی است که فعالیتهای این سیستم تولید ، به روی همة محققان و مدیران باز و روشن است . ما معتقدیم جواب این است که بازدید کنندگان نمی توانند بین مشاهدات خود از تجهیزات و فعالیتهای کارکنان در بازدید از کارخانه با اصل ماهیت سیستم تولید تفکیک قائل شوند. این ظاهر بینی باعث می شود که رفع تضاد ظاهری که در سیستم مشاهده می شود برای این بازدید کنندگان غیر ممکن شود . برای دست یاقتن به راز موفقیت تویوتا، باید این پارادوکس را حل کنیم. شما باید این را درک کنید که ویژگیهای سخت و انعطاف ناپذیر شرکت، باعث انعطاف پذیری و خلاقیت ان می شود . این نتیجه ای است که ما به آن دست یافته ایم . ما فرآیند تولید تولید کنندگان گوناگونی را که تولیدات آنها شامل مسکن پیش ساخته ، چاپگر، سرنگ و استخراج آلومینیوم بود مطالعه کرده ایم و نه تنها کار روزانه تولید ، بلکه فعالیتهای خدمات همچون نگهداری تجهیزات، کارگران، اموزش و نظارت ، اداره مواد و فرآیند طراحی مجدد را نیز مورد مطالعه قرار دادیم.
هرگاه تویوتا ویژگی جدیدی را برای خود تعریف می کند، مجموعه ای از فرضیابی که می توانند مورد آزمایش قرار بگیرند، در نظر گرفته می شود به عبارت دیگر این سیستم ، روش علمی، را دنبال می کند. تویوتا جهت هرگونه تغییری از یک فرآیند حل مشکل بسیار دقیق استفاده می کند که نیاز به ارزیابی جزئی کارها و نیز نیاز به برنامه ای برای اصلاح امور دارد.
مدیریت ناب تولید ناب
1-1 ضرورت های کسب کار در جهان امروز:
هدف نهایی مدیران مؤسسات تولیدی یا خدماتی بقاء و رشد سازمان خود می باشد.
از جمله عوامل اثر گذار بر استراتژی«سود آوری بلند مدت» در تمامی سازمان های تولیدی و خدماتی می باشند عبارتند از:
1- رضایت مشتری 2- رقبا 3- تکنولوژی 4- نیروی انسانی 5- سیاست گذاری های کوتاه مدت و بلند مدت 6- هزینه 7- کیفیت 8- سود خالص و غیره
رضایت مشتری مهمترین نگرانی سازمان ها می باشد با جلب رضایت مشتریان است که می تواند بر رقبا غلبه نموده و سود سازمان را پیوسته افزایش دهد. میزان رضایت مندی مشتریان بستگی به مجموعه خصوصیات و ویژگیهای مشتریان دارد.
جیمز و وماک که از نظریه پردازان شناخته شده رویکرد ناب می باشد معتقد است که سه ویژگی اصلی باید در محصولات تولیدی باشد تامنجر به رضایت مندی همیشگی مشتریان شوند. 1- تولید محصولات با کیفیت بالا به صورت مداوم 2- تولید محصول با هزینه ی پایین و قابل رقابت 3- تحویل محصول به مشتری در زمان مناسب
1-2 نیاز به رویکرد تولید ناب :
علل شکست صنایع از دیدگاه روبرت پانیزولو با تحقیقات گسترده ای که در نقاط مختلف جهان انجام داد سه عامل می باشد.
عامل اول : عدم وجود هماهنگی کامل بین بخش های مختلف سازمان
عامل دوم : عدم ارتباط پیوسته و همیشگی با افراد و موسساتی که در خروجی نهایی شرکت نقش مهمی دارند.
عامل سوم : تأثیرات شرایط اجتماعی، سیاسی، اقتصادی حاکم بر جامعه
1-3 ساختار سلسله مراتبی رویکرد ناب:
. سودهی
. بلند مدت
. کیفیت، هزینه، تحویل
. به موقع( QCD )
,
( مدیریت کیفیت فراگیر) TQM : Total Quality manajement (گسترش عملکرد کیفی ) Qfd : Quality function Deploy MenT
1-3-1 سطح اول : اهداف و سیاست های کلی :
هدف اساسی شرکتهای تولیدی، سودهی بلند مدت است که بقاء ماندگاری یک سازمان را تضمین می کند.
از آنجایی که قیمت توسط سازنده مشخص می شود این امر سبب توجه کمتر سازنده به بهبود وضعیت فعلی و کاهش هزینه ها شده و بسیاری از اتلافات در شرکت ها مخفی می ماندند. این اتلافات سبب کاهش کیفیت محصول و عدم تحویل به موقع آن می شدند. ولی امروز به دلیل وجود رقابت شدید برای کسب سهم بیشتر بازار، قیمت توسط بازار رقابتی و مشتری مشخص و با محاسبه هزینه های تولیدی، مقدار سود محاسبه می شود.
هزینه ی تولید - قیمت فروش = سود قیمت فروش = هزینه ی تولید + سود
رویکرد سنتی رویکرد ناب
بنابراین در بازار رقابتی امروز تنها راه سودآوری کاهش هزینه های تولیدی می باشد که از عمده ترین اهداف تولید ناب است.
1-3-2 سطح دوم : اصول پایه ای رویکرد ناب شامل تعریف ارزش، شناسایی، و حذف اتلافات و حمایت از منابع انسانی
1-3-2-1 ارزش :توسط مشتری تعریف میشود. تابعی از قیمت و نیازمندی های مشتری در یک دوره ی زمانی معین می باشد.
1-3-2-2 شناسایی و حذف اتلافات :
اتلاف : به دو فعالیتی که منابعی نظیر زمان ویا هزینه را جذب می کند ولی هیچ ارزش افزوده ای ایجاد نمی کند اطلاق می شود. و به دو نوع است
1) اتلاف آشکار (AbriouswosTe ) 2) اتلاف پنهان (hidden waste )
1) قابل شناسایی – با یک هزینه ی پایین و بدون هزینه حذف می شود.
2) در روش ها، تکنولوژی، یا سیاست های فعلی شرکت ظاهر می شود مگراینکه روش های بهبود یافته ای اجرا شوند.
اتلافات را می توان به هشت دسته تقسیم بندی کرد
1) اتلاف تولید بیش از اندازه : تولید محصولی که هیچ مشتری ندارد عوامل زمانهای راه اندازی تولید – اندازه ی انباشته زیاد – ایجاد محصولات با کیفیت پایین –
2) اتلاف موجودی : ناشی از عدم توازن خط تولید، خرابی ها، راه اندازی طولانی خط تولید
3) اتلاف اصلاح و تعمیرات : اصلاح و تعمیر مواد و قطعات معیوب سبب هزینه های غیر ضروری می شود زیرا نیازمند تجهیزات، منابع انسانی و مواد می باشد.
4) اتلاف حرکت : هر گونه حرکت مواد، نیروی انسانی یا مواد که مستقیماً ارزش افزوده ای برای مشتری ایجاد نکند اتلاف می باشند عوامل طراحی و چیدمان ضعیف
5) اتلاف حمل و نقل : از انجام حمل و نقل نامتناسب و غیر ضروری در سطح کارخانه ها پدید می آید
6) اتلاف انتظار : وقتی که نیروی انسانی، تجهیزات، مواد یا اطلاعاتی منتظر می مانند رخ می دهد. عوامل عدم هموار بودن برنامه های زمان بندی شده
7) اتلاف فرآیند های اضافی : از دیدگاه مشتری هیچ گونه ارزشی به محصول یا خدمت اضافه نمی کند.
عواملی نظیر تعریف ضعیف الزامات مشتری تأمین کنندگان غیرقابل اعتماد مصوبات زاید و غیر مفید، انجام
فرآیندهای اضافی به دلیل کیفت پایین فرآیند
8)خلاقیت بلا استفاده از منابع انسانی : از دست دادن زمان، نظرات، پیشرفت ها و فرصت های یادگیری منابع انسانی به دلیل عدم توجه به پیشنهادهای آنها از جمله اتلافات است که در سازمان مورد توجه قرار نمی گیرد
1-3-2-3 حمایت از منابع انسانی : شامل فراهم آوردن ابزارها و محیط کار مناسب، آموزش منابع انسانی و حمایت های مدیریتی لازم است.
1-3-3-1 سطح سوم : استراتژی های تولید ناب، عبارتند از :
1- استراتژی تحویل به موقع (JIT)
2- استراتژی مدیریت کیفیت فراگیر (TQM)
3- استراتژی نگهداری بهره ور فراگیر (TPM)
Jit : این اطمینان را بوجود می آورد که مواد و کالا ها در مقادیر درست، در زمان مناسب و هزینه ی پایین بدون هیچ گونه اتلافی ساخته یا خریداری شوند.
خط مشی مؤثر بر پایه اصول زیر صورت می گیرد. الف) تأکید بر کاهش زمانهای آماده سازی ماشین آلات
ب)تولید کششی بر پایه ی کانبان ج) تلفیق تأمین کنندگان در جهت برنامه ریزی یکپارچه
ر) چیدمان سلولی با جریان مهار شده ی مواد
ذ) اعتقاد بر ارزش و اهمیت کیفیت
خ)((کایزن)) یا بهبود مستمر به عنوان یک استراتژی بهبود روز به روز
ح) اعتقادبه ارزش و بهربرداری از منابع نسانی
اهداف کلی JIT :
الف) دستیابی به زمان راه اندازی صفر
ب) دستیابی به سطح موجودی صفر
ج) دستیابی به تعداد دفعات قطع تولید صفر
د) دستیابی به هزینه حمل و نقل صفر
ر) دستیابی به زمان انتظار
ذ) دستیابی به اندازه انباشته تک واحدی
-3-3-2 مدیریت کیفیت فراگیر (TQM )
سیر تکاملی کنترل کیفیت
آمار
سال 1980 1960 1937 1918 1900
به دلیل افزایش شرکتهای تولیدی و رقابت شدید بین آنها تنها تحویل به موقع نمی توانست عامل موفقیت در بازار رقابتی باشد. بنابراین برای موفقیت هر چه یشتر نیاز به تولید محصولاتی با کیفیت بسیار بالا و هزینه ی پایین می باشد.
1-3-3-3 استراتژی نگهداری بهرور فراگیر (TPM ) :
پنج اصل (TPM ) :
اصول اول : بهبود اثر بخشی دستگاه
اصول دوم : درگیر کردن کارگران در نگهداری و تعمیرات روزانه
اصل سوم : بهبود اثر بخشی و کارآیی نگهداری و تعمیرات
اصل چهارم : تعلیم و آموزش
اصل پنچم : طراحی و مدیریت دستگاه جهت پیشگیری از تعمیرات
1-3-4 سطح چهارم : تکنیک های اجرایی تولید ناب :
2-1 تولید ناب
جمیز دوماک و دانال جونز در بهترین کتابشان تولید ناب را به عنوان یک فرآیند پنج مرحله ای تعریف کرده اند. 1- تعریف ارزش مشتری 2- تعریف جریان ارزش 3- جاری ساختن آن 4- حفظ مشتری 5- تلاش برای ایجاد ارزش افزوده
رویکردهای تولید ناب در یک شرکت تولیدی :
الف) اغلب بهترین کار این است که ماشین را بیکار نگه داشته و تولید قطعات را متوقف کنیم. ( برای جلوگیری از تولید مازاد )
ب) بهتر است یک موجودی از کالاهای ساخته شده تا برنامه زمان بندی تولید هموار گردد و تولید نیز با توجه به نوسانات تقاضای مشتریان باشد.
ج) بهتر است برای منابع انسانی هزینه های غیر تولیدی در نظر گرفته شود.
د) مشغول کردن کارگران جهت ساخت قطعات با سرعت هر چه بیشتر رویکرد مناسبی نیست چرا که تولید قطعات باید متناسب با تقاضای مشتریان باشد.
2-2 چهارده اصل برای دستیابی به تولید ناب که کل این اصل ها به چهار بخش تقسیم شده است.
فلسفه های مدیریتی و اهداف بلند مدت :
اصل اول: تصمیم گیرهای مدیریتی خود را بر اساس فلسفه ها و رویکردهای بلند مدت اتخاذ کنید.
رویکردها واهداف بلند مدت را جانشین اهداف مالی و تجاری کوتاه مدت کنید. تمامی فعالیت ها و فرآیندهای سازمان را به سمت یک هدف مشترک که چیزی فراتر از سودآوری است سوق دهید.
حل مسائل ( بهبود مستمر و یادگیری)
4
منابع انسانی و شرکاء (احترام،دعوت به کار ورشد آنها)
3 فرآیند (حذف اتلاف)
فلسفه ت 2 (تفکر بلند مدت) 1
شکل : توضیحات در بند 2 ایجاد جریان برای پی بردن به مشکلات احترام، دعوت به کار و
از سیستم کششی برای اجتناب از تولید اضافه استفاده نمایید. رشد آنها
کارها را هموار نمایید. ( Hei junka ) فرآیند
در صورت بروز مشکلات کیفیتی متوقف شوید. ( jiDoka )
حذف اتلافات
استاندارد سازی وظایف برای بهبود مستمر
استفاده از کنترل چشمی : هیچ مشکلی نباید پنهان بماند.
فلسفه
تنها استفاده از کنترل قابل اطمینان و آزمایش شده
تفکر بلندمدت
شکل : توضیحات در بند 4 یادگیری پیوسته و مستمر سازمانی از طریق کایزن
بروید و ببینید تا شرایط را درک کنید.
تصمیمات خود را به آهستگی گیرید و در حالی که تمام جوانب را در نظر می گیرید آن را به سر عت اجرا و عملی نمایید.
فرآیندهای درست، منجر به ایجاد نتایج درست خواهند شد. این بخش اصول دوم تا هشتم رویکرد ناب را شامل می شود.
اصل دوم : ایجاد یک جریان پیوسته برای نمایان سازی مشکلات تولیدی به قرار ذیل :
1- طراحی مجدد فرآیندهای کاری برای دستیابی به ارزش افزوده بالا و جریان پیوسته زمانهای انتظار و بیکاری را به مقدار صفر نزدیک کنید.
2-برای انتقال سریع مواد و اطلاعات جریانی ایجاد کنید تا فرآیندها و انسانها را به خوبی به هم متصل نماید.
3-جریان موجود در فرهنگ سازمان خود را نمایان سازید تا قابل درک باشد.
اصل سوم از بخش دوم : به منظور جلوگیری از تولید اضافی از سیستم کششی استفاده کنید. به قرار ذیل :
1- برای مشتریان چیزی را که می خواهند، در زمانی که لازم است وبه تعداد کافی تولید کنید.
2- WIP و موجودی انبار را با ذخیره ی مقادیر کوچک از هر محصول و ذخیره سازی دوباره آن بر اساس تقاضای مشتریان به حداقل برسانید.
3- نسبت به تقاضای مشتریان در شیفت های کاری روزانه خود مسئول باشید تا بتوانید پاسخگوی برنامه زمان بندی کامپیوتری و سیستم های ردیابی موجودی از دست رفته باشید.
اصل چهارم: حجم کاری خود را هموار نماید.
4- حذف اتلاف معادله موفقیت ناب را تشکیل می دهد. حذف باراضافی، منابع انسانی و تجهیزات و حذف نابرابری ها در برنامه ی تولید بسیار اهمیت دارد.
5- هموار سازی تمامی فعالیت های تولیدی و خدماتی را به عنوان یکی از برنامه های اصلی سازمان همیشه مدنظر داشته باشید.
اصل پنجم از بخش دوم : فرهنگ توقف مداوم مشکلات را بوجود بیاورید تا بتوانید در اولین بار به کیفیت مطلوب برسید. برقرار ذیل :
1- تمام روشهای جدید تضمین کیفیت را استفاده کنید.
2- کیفیت برای مشتری به معنای ارزش کاری شماست.
3- در تجهیزات خود قابلیت ردیابی مشکلات و توقف خودکار را ایجاد نمایید. طراحی یک سیستم کنترل چشمی برای مطلع ساختن کارگران از مشکلات تولیدی بسیار حائز اهمیت است. «اتوماسیون با دخالت انسان» اساس ایجاد کیفیت می باشد.
1-سیستم های پشتیبانی برای حل سریع مشکلات و ایجاد اقدامات موثر در سازمان ایجاد کنید.
2-فلسفه توقف در رسیدن به کیفیت بالا در اولین بار را برای دستیابی به بهروری بلندمدت در فرهنگ سازمانی خود ایجاد نمایید.
اصل ششم از بخش دوم : استاندارد سازی وظایف، اساس بهبود مستمر و توسعه ی کارکنان
1-از روش های تکرار پذیر و ثابت برای پیش بینی و زمان بندی خروجی فرآیند خود استفاده کنید.
2-فرآیندهایی را یاد بگیرید که از طریق استاندارد سازی، بهترین عملکرد برای امروز محسوب می شوند.
اصل هفتم از بخش دوم : از کنترل های چشمی استفاده کنید بنابراین هیچ مشکلی پنهان نخواهد ماند.
1-از شاخص های کنترل چشمی ساده در تصمیم گیری نوری استفاده کنید.
2-از صفحات کامپیوتری که باعث از بین بردن تمرکز کارگران در محیط کارشان می شود استفاده نکنید.
3-گزارش های خود را به یک صفحه کاهش دهید حتی برای تصمیمات بسیار مهم مالی
اصل هشتم از بخش دوم : تنها از تکنولوژی های قابل اطمینان و تست شده که به منابع انسانی و فرآیندها خدمت می کنند استفاده نمایید.
1-از تکنولوژی برای پشتیبانی منابع انسانی استفاده نمایید نه برای جایگزین سازی آنها
2-تکنولوژی جدید اغلب غیر قابل اطمینان و استاندارد سازی آن نیز مشکل است بنابراین جریان تولید را به مخاطره می اندازد.
یک فرآیند اثبات شده که به خوبی کار می کند به یک تکنولژی پیشرفته تست نشده ترجیح داده می شود
6- قبل از پذیرش تکنولوژی جدید در فرآیندهای تجاری و سیستم های تولیدی آن را کاملاً آزمایش نمایید.
7- تکنولوژی هایی که با فرهنگ شما متناقض هستند و یا ممکن است استحکام و پایایی سیستم را تهدید کنند رد نمایید.
8- پس از انتخاب روشهای جدید برای کار،افراد را به اجرای آنها تشویق نمایید. اگر تکنولوژی تأیید شد و مطمئن هستید که به بهبود جریان فرآیندهایتان کمک می کند به سرعت آن را به کار گیرید.
با توسعه مشارکت منابع انسانی و شرکایتان در سازمان ارزش افزایی کنید.
اصل نهم از بخش سوم : رهبران که کار را درک نموده اند، نگرش بنیادی و بلندمدت سازمان را به کار می بندند و آن را به دیگران آموزش می دهند.ارتقاء دهید به قرار ذیل:
1- رهبرانی که از درون سازمان انتخاب کرده اید رشد دهید نه لزوماً آنهایی را که از خارج سازمان آورده اید.
2- به وظیفه و کار رهبران خودبه سادگی ننگرید. رهبران باید نقش الگو را در فلسفه شرکت بازی نمایند.
3- یک رهبر خوب باید کار روزانه را با جزئیاتش درک کند. بنابراین وی می تواند بهترین آموزگار برای فلسفه شرکت شما باشد.
اصل دهم از بخش سوم :افراد و تیم هایی را که از فلسفه شرکت پیروی می کنند ارتقاء دهید به قرار ذیل :
1-فرهنگ استوار و محکمی ایجاد نمایید که عقاید و ارزش های شرکت در آن سهیم باشند.
2- تلاش کنید تا به افراد بیاموزید چگونه با هم همانند یک تیم برای دستیابی به هدف کار کنند. کار تیمی باید در سرتا سر سازمان آموخته شود.
3- از گروه های کاری که دارای تخصص های گوناگون هستند جهت بهبود کیفیت و بهره وری و دستیابی به جریان تولید مناسب استفاده نمایید.
اصل یازدهم از بخش سوم : شرکاء و تأمین کنندگان خود را از طریق مشارکت جویی در مسائل و کمک به آنها ارتقاء دهید به قرار ذیل :
1- به شرکاء و تأمین کنندگان خود احترام گذاشته و آنها را به عنوان بخشی از فرآیند تجاری خود بشناسید.
2- برای رشد و توسعه شرکاء تجاریتان آنها را به مشارکت بطلبید. این امر نشان می دهد که برای آنها ارزش قائل هستید.
یادگیری و آموزش از طریق حل مداوم و پیوسته مسائل ریشه ای سازمان
اصل دوازدهم از بخش چهارم : خودتان بروید و از نزدیک شرایط را درک کنید. به قرار ذیل:
1- مشکلات را حل کنید و فرآیندهایتان را توسعه دهید. این کار از طریق مراجعه به منابع و مشاهده و استخراج اطلاعات صورت می پزیرد نه آنچه که دیگران می گویند یا کامپیوتر نشان می دهد.
2- براساس اطلاعات خود صحبت و یا فکر نمایید.
3- حتی مدیران سطح بالا باید بروند و همه چیز را خودشان ببینند. در این صورت بهتر می توانند شرایط را درک نمایید.
اصل سیزدهم از بخش چهارم : به آرامی و با استفاده از نتایج موجود و توجه به کلیه ی عوامل تصمیم بگیرید و تصمیمات خود را به سرعت اجرا نمایید.
1- یک مسیر مستقیم واحد را انتخاب نکرده و تا آنجا که امکان دارد برای انتخاب بهترین مسیر به آرامی فکر کنید. وقتی انتخاب کردید با سرعت وهمت پیش بروید.
2- اصل « تصمیم گیری با تأمل،اجرای سریع» فرآیند بحث درباره ی مشکلات و یافتن بهترین راه حل های مناسب برای آنها می باشد.
ابتدا راه حل های مختلف جمع آوری شده سپس بهترین آنها انتخاب می شوند. در نهایت زمانی که برای اجرای بهترین راه حل تصمیم گرفته می شود، همه چیز برای عمل به آن باید مهیا گردد.
اصل چهاردهم : با یافتن علت ریشه ای مشکلات و بهبود مستمر، یک سازمان یادگیرنده باشید. به قرار ذیل :
1- برای پی بردن به عدم کارآیی یک فرآیند از ابزارهای بهبود دهنده جهت مشخص نمودن ریشه ی علل عدم کارآیی آن و انجام اقدامات مؤثر استفاده نمایید.
2- فرآیندهایی را طراحی نمایید که نیاز به موجودی نداشته باشند. این باعث می شود تا زمان و منابع هدر رفته برای همگان مشهود باشد. وقتی اتلافات مشخص شد کارگران از فرآیند بهبود مستمربرای حذف آنها استفاده می نمایند.
3- در یک نقطه عطف کلیدی از بازخور اطلاعات استفاده نمایید. پس از اتمام هر پروژه با اطلاعات بدست آمده نقاط ضعف آن به خوبی مشخص می شوند.
4- بهترین عملکرد و روش ها را از طریق استاندارد سازی یادبگیرید تا اینکه با هر پروژه جدید و یا هر مدیر جدید بخواهید روش جدیدی را اجرا نمایید.
تشریح کامل اصول چهارگانه :
با پیاده سازی این اصول اطمینان حاصل می شود که سیستم تولید ناب در تمامی بخش های سازمان و نیز تأمین کنندگان به طور کامل پیاده شده است.
اصول اول از بخش اول را می توان «پایه ریزی نگرش سازمانی در استقرار تولید ناب» نامید.
مباحثی که در اصل اول رویکرد سیستم ناب مطرح می شوند شامل نگرش ایجاد ارزش برای ذینفعان سازمان ومسئولیت پذیری و اعتمادسازی در منابع انسانی می شوند.
1-3 رویکرد ایجاد ارزش برای ذی نفعان سازمان :
نگرش بلندمدت در سیستم ناب این است که کار را تا آنجا که می توانید برای شرکت، منابع انسانی، مشتری و جامعه درست انجام دهید.
احساس شدید مسئولیت نسبت به مشتری، منابع انسانی و جامعه بنیاد تمام اصول سیستم ناب می باشد و آن را تشکیل می دهد.
جواب سیستم ناب به تمامی سوالهایی که چرا می تواند همیشه بی نظیر و ماندگار بماند این است .
« هدف، رسیدن به پول نیست و در صدد افزایش سهام و اوراق بهاءدار و یا کارهایی از این قبیل نیست. هدف این است که در آینده
بتوانیم به گونه ای سرمایه گذاری مجدد نماییم که مداوم باشد. هدف از سرمایه گذاری کمک به مردم است.
در سیسم ناب هیچ گاه به خاطر ضرر و کاهش قیمت نباید کارمند را اخراج کرد سیستم ناب با هدف فلسفه بلندمدت پیش می رود تا همیشه در سطح بالا باقی بماند.
3-2 مسئولیت پذیری و اعتماد سازی در منابع انسانی:
یکی دیگر از نگرش های بلندمدت در ایجاد اعتماد و اطمینان در منابع انسانی می باشد.
در سیستم ناب احساس مسئولیت یک سازمان یا یک شرکت نسبت به شرکای تجاری، توسعه بلندمدت و احترام متقابل تاکید می کنند که تابعی از اصول راهنمایی ذیل است :
1- افتخار و احترام به زبان و روح قانون در ملتی و تعهد نسبت به فعالیتهای مشارکتی باز و بی طرف در جهت یک شهروند خوب بودن
2- احترام به فرهنگ ها و سنت های هر ملت و کمک به توسعه ی اقتصادی و اجتماعی از طریق فعالیتهای مشارکتی در جوامع
3- خود را ملزم به تولید محصولات خوب و مطمئن جهت بهبود کیفیت زندگی در همه جا و از طریق تمام فعالیتها نماییم.
4- ایجاد و توسعه تکنولوژی های پیشرفته و فراهم آوردن محصولات و خدمات برجسته و عالی که نیازهای مشتریان را فراهم سازد.
9- ترویج فرهنگ مشارکتی که خلاقیت فردی و کار گروهی را تقویت نماید ودر عین حال اعتماد متقابل و اقدام بین منابع انسانی و مدیریت را فراهم سازد.
10- پیگیری رشد منظم با ارتباطات جهانی از طریق نوآوری های مدیریتی
8-کار با شرکای تجاری در راستای تحقیق و ساخت برای دستیابی به ثبات، رشد و توسعه ی بلندمدت و سودهای متقابل در حالیکه پذیرایی شرکت های جدید هم باشیم.
اصل دوم از بخش دوم : که ایجاد این جریان تولید مستمر می باشد در قلب رویکرد ناب وجود دارد که نتیجه ی آن کاهش زمان سپری شده از تبدیل مواد خام به محصولات نهایی و در نتیجه دستیابی به کوتاهترین زمان تحویل می باشد. جریان مستمر به تحقیق از ابزارهای ناب مثل نگه داری پیشگیرانه و کیفیت داخلی می انجامد. ایجاد جریان چه در مورد مواد یا اطلاعات، سطح موجودی را کاهش و مشکلات را در معرض دید قرار داده و راه حل های فوری را پیش پا می گذارد. برای بیان بهتر به مثال زیر دقت شود.فرض کنید که مدیر یک کارخانه برای دفتر خود مبلمان اداری جدیدی سفارش داده است. شرکت سازنده مبل قول تحویل دو هفته دیگر را داده است. با کمی بررسی متوجه می شویم که حدوداً دو ماه این کار زمان می برد. چرا زمان تحویل اینقدر طول می کشد؟ آیا افراد ماهری بر روی دو قطعه چوب کار می کنند؟ زمان تحویل طولانی نتیجه یک فرآیتد نامتناسب است. که صف نامیده می شود. میز و صندلی به صورت انبوه تولید می شوند. دسته های بزرگی از مواد استاندارد در دو مرحله از فرآیند تولید در صف قرار می گیرند و برای زمانهای طولانی منتظر می مانند تا به مرحله ی بعدی انتقال یابند. در فرآیند مونتاژ کارارزش افزا شامل اتصال رویه ها و پوشاندن آنها با تشک ها فومی و سپس مونتاژ صندلی است که حداکثر به چند ساعت کار نیاز دارد. در واقع ساخت فوم، قاب و قسمت های مختلف که به صورت موازی صورت می گیرد حداکثر به یک روز وقت نیاز دارد. پس چرا اینقدر وقت صرف تولید یک صندلی می شود؟ قسمتی از خط تولید پوشش های صندلی را می سازد، تأمین کننده وظیفه ی تأمین فنرها را دارد و کارخانه ای دیگر فوم را می سازد واین اقلام را در دسته های بزرگ به سازنده های مبلمان منتقل می کند که در آنجا انباشته ای از موجودی ها منتظر می مانند.
مدت زمانی صرف می شود تا کارگر موجودی را دریافت و صندلی را بسازد. زمان تلف شده در اینجا بیشتر می شود.
چند هفته دیگر هم اضافه نمایید تا از موجودی کارخانه خارج و سیستم توزیع آن را به محل کار بیاورد و این درحالی است که مدیر ماهنوز روی آن صندلی قدیمی منتظر مانده است. در چنین سیستم تولیدی ، WIP بین فرآیندهای تولیدی هفته ها در انتظارند و هفته ها یا حتی ماهها طول می کشد تا علت خرابی کشف شود. بنابراین زنجیره ی علت و معلول مشکلات تولیدی مبهم شده و درک علت خرابی غیر ممکن می شود. راه حل حذف چنین زمان های طولانی ایجاد «جریان تک قطعه ای» است که از طریق حذف یا حداقل سازی اتلاف و فرآیندهای غیر ارزش افزا شکل می گیرد.
سیستم ناب همواره سعی در حذف این موارد از فرآیندهای خود را داشته است.
1- تولید اضافی 2- حمل و نقل غیر ضروری 3- انتظار 4- فرآیندهای اضافی 6- حرکت 7- اصلاح تعمیرات 8- خلاقیت های بلا استفاده کارمندان. پس بنابراین بهترین راه حل برای شناسایی فرآیند غیر ارزش افزا در خط تولید ایجاد یک جریان تولیدی می باشد. با داشتن یک جریان پیوسته تولید که با اندازه انباشته کم حاصل می شود. سیستمی را خواهید داشت که در آن همه فرآیندها به راحتی قابل کنترل می باشند.
ایجاد یک جریان تولید مستمربه عوامل زیر بستگی دارد :
4-1-1 زمان سیکل مطلوب (تکتک) : نبض جریان تک قطعه ای
از زمان تشکیل مطلوب می توان در تنظیم سرعت تولید و آگاه سازی کارگران از اینکه عقب هستند یا جلوتر پیش رفته اند استفاده نمود. جریان مستمر و تشکیل مطلوب به آسانی در تولید تکرار پذیر و فرآیندهای خدماتی به کار گرفته می شوند. با خلاقیت و تکنولوژی می توان این مفاهیم را در تمام فرآیندهای قابل تکرار گسترش داد. می توان اتلاف را شناسایی و آنها را حذف نمود و از این طریق جریان بهتری را ایجاد نمود.
به طور کلی فواید حاصل از جریان تک قطعه ای عبارتنداز:
1- ایجاد کیفیت : هر کارگری خود یک بازرس است و برای حل مشکلات در ایستگاه خودقبل از اینکه محصول به ایستگاه بعدی برود عکس العمل نشان می دهد.
2- ایجاد بهره وری بالاتر : وقتی افراد درگیر تولید انباشته ای هستند بهره وری کاهش می یابد که به دلیل وجود اتلافات فراوان در سیستم تولیدی است.
3- آزاد ساختن فضای بین طبقات: هنگامی که بخش های مختلف، تجهیزات را براساس فرآیند سازمان دهی می کنند فضاهای بلا استفاده ای در بین تجهیزات وجود دارند که هدر می روند امّا آنچه که باعث هدر رفتن بیشتر فضا می شود موجودی است.
4- بهبود ایمنی : چون بسته های کوچکتر مواد در کارخا نه ها جابجا می شوند به این معنی است که از کامیون های بالابر که خود دلیل عمده ی تصادفات می باشند استفاده نمی شوند.
5- افزایش روحیه :در جریان تک قطعه ای افراد کارهای ارزش افزای بیشتری انجام می دهند و می توانند نتایج کار خود را سریعاً ببینید که سبب می شود احساس موفقیت کرده واز کارشان راضی باشند.
6- کاهش هزینه ی موجودی : وقتی سرمایه گذاری صرف موجودی و انباشت آن نمی شوند می توانید پول سازمان را جای دیگری سرمایه گذاری کنید. به طو خلاصه مهمترین مزیت جریان تک قطعه ای در اصل دوم رویکرد ناب راهکاری است که افراد را به تفکر وامی دارد و باعث رشد و پیشرفت آنها میگردد.
4-1-2 چیدمان ماشین آلات در یک سیستم با فرآیند تولید مستمر :
بیشتر اتلافاتی که در تولید اتفاق افتاده و هزینه های تولیدی را افزایش می دهند ، چیدمان نامناسب مابین بخشها و ماشین آلات تولیدی می باشد. از جمله اتلافاتی که در چیدمان نامناسب اتفاق می افتند عبارتند از:
1- حمل و نقل های اضافی : این اتلاف تا 95% زمانهای تولیدی یک محصول را به خود اختصاص می دهد.
2- افزایش wip : از جمله مواردی است که سیستم های تولید ناب از آن دوری می جویند.
3- کاهش بازدهی ماشین آلات
4- کاهش انعطاف پذیری در تولید محصولات مختلف (بالا رفتن زمان تحویل محصول)
5- افزایش قیمت تمام شده محصولات (به دلیل افزایش هزینه ها)
6- تولید محصولات با کیفیت پایین
عدم چیدمان مناسب تجهیزات تولیدی مانع دستیابی یک شرکت به اهداف بلندمدت تولید ناب می شود.
چیدمانهای تولیدی شامل چیدمانهای کارگاهی،چیدمان محصولی و چیدمان تکنولوژی گروهی (سلولی) می باشند.
4-1-2-1 چیدمان کارگاهی : ماشین آلات لازم برای تولید محصولات در بخشهای مجزا از هم قرار می گیرند.
معایب:
1- برنامه ریزی و مشکلات روی ماشین آلات
2- حمل ونقل ها به علت ثبات در جریان تولید افزایش می یابند.
3- فضای زیادی نیاز می باشد.
4- موجودی در جریان ساخت افزایش می یابد.
5- به علت تنوع محصولات و آماده سازی مجدد ماشین آلات و تاخیر ناشی از آن، کارآیی ماشین آلات بالا نیست.
مزایا:
1- کاهش سرمایه گذاری روی ماشین آلات
2- حداکثر استفاده از ماشین آلات در حجم تولید پایین یا متوسط
3- توقف ماشین باعث توقف تولید نمی شود
4- تغییر در طرح محصول اثر کمی بر ماشین آلات دارد.
5- گسترش کارخانه تأثیر کمتری بر طرح اسقرار دارد.
6- مهارت کارگران به علت کار با انواع ماشین آلات افزایش می یابد.
4-1-2-2 چیدمان محصولی : ماشین آلات در خطوط خاص قرار می گیرند و هر محصول بر روی خط تولید مخصوص خود پردازش می شوند.
در چیدمان محصولی وجود ماشین آلات گران قیمت، سبب افزایش تولید محصول و سودآوری آن می شود. از عمده معایب این چیدمان حداقل انعطاف پذیری در مقایسه با دیگر چیدمان هاست.
معایب:
1- استفاده یکسان از ماشین آلات باعث افزایش سرمایه گذاری در خطوط تولید می گردد.
2- در حجم تولید پایین قیمت تمام شده ی محصول افزایش می یابد.
3- تغییر در طرح محصول سبب عدم استفاه از ماشین آلات یا کاهش ظرفیت استفاده از آنها می گردد.
4- گسترش آن به تنهایی امکان پذیر نبوده و هزینه های بالای راه اندازی دارد.
5- توقف یک ماشین باعث توقف خط تولید می گردد.
مزایا :
1- ثبات ترتیب عملیات باعث سهولت در برنامه ریزی می گردد.
2- فاصله بین عملیات کوتاه بوده و معمولاً برگشت به عقب کم می باشد.
3- از فضا حداکثر استفاده میشود.
4- در حجم تولید بالا از ماشین آلات بهره مؤثرتری گرفته می شود .
5- زمان بیکاری کارگران کاهش می یابد.
6- موجودی در جریان ساخت کاهش می یابد.
7- زمان راه اندازی و بیکاری ماشین آلات کاهش می یابد.
8- در زمان تولید صرفه جویی می شود.
4-1-2-3 چیدمان تکنولوژی گروهی (سلولی) : کارخانه به واحدهایی به نام سلول شکسته می شود. در این واحدها خانواده قطعات براساس مشخصات آن مانند شکل هندسی، اندازه، یا تشابه در پردازش قطعات تشکیل شده و ماشین آلاتی که وظیفه ی پردازش این قطعات را بر عهده دارند نیز به آن سلول تخصیص می یابد.
فواید این چیدمان عبارتند از:
1- جریان مواد و زمان بندی کارها بسیار ساده می باشد.
2- طرح ریزی فرآیند و رویه های کنترل ساده تر می باشند.
3- مسافت طی شده توسط قطعات کاهش می یابد.
4- فضای مورد نیاز کاهش می یابد.
5- تعداد ماشین آلات مورد نیاز کاهش می یابد.
6- زمان راه اندازی کاهش می یابد.
7- پاسخ گویی سریع نسبت به تغییرات بازار وجود دارد.
8- موجودی نیم ساخته کاهش می یابد.
تولید سلولی ترکیبی از دو سیستم کارگاهی و تولید محصولی می باشد به عبارت دیگر سیستم سلولی مزایای سیستم کارگاهی (انعطاف پذیری در تولید و تنوع قطعات) و تولید محصولی (نرخ بالای عرضه محصول و جریان تولید کار) را به همراه دارد. در تولید سلولی جایگاه و وظیفه ماشین آلات به منظور تولید محصولات جدید با تلاش مختصر و هزینه ی اندک تغییر می یابد.
چیدمان محصولی در شرایطی پاسخگو خواهد بود که هدف تولید قطعات با حجم زیاد و تنوع کم مدنظر باشد. در صورتی که هدف تولید قطعات با حجم کم و تنوع بالا باشد سیستم کارگاهی قابل قبول تر از سایرین می باشد هنگامی که نیاز به تولید حجم متوسط باشد سیستم سلولی اقتصادیترین رویکرد خواهد بود. در ضمن 8 مورد مزایای چیدمان سلولی نشان دهنده ی این است که این سیستم یکی از مهمترین ابزارهای رسیدن به تولید ناب است.
بنابراین سوال عمده ای که در طراحی سیستم های ساخت سلولی مطرح می شود این است که چگونه با معیارهایی باید قطعات یا ماشین آلات را گروه بندی نمود و به سلولها اختصاص داد. ساده ترین شکل ممکن تشکیل سلول استفاده از ماتریسها و جداول قطعه-ماشین است که با استفاده از الگوریتم هایی نظیر ROC، ضریب تشابه (SC)، الگوریتم ضریب تشابه اصلاح شده (MSC) و الگوریتم انرژی نوار (BEA) گروههای ماشین آلات و خانواده قطعات شکل می گیرند
4-1-3 تخصیص منابع انسانی در یک سیستم با فرآیند تولید مستمر :
در سیستم های ناب تنوع بالایی از محصولات با مشخصات متفاوت تولید و با توجه به نوسانات تقاضا تولید می شود.
به عنوان مثال در یک دوره ی خاص تقاضای محصول A کاهش و تقاضای محصول B افزایش می یابد و در دوره ای دیگر عکس این موضوع اتفاق می افتد. بنابراین بار کاری هر ایستگاه کاری باید مکرراً ارزیابی و دوره به دوره تغییر کند. تعداد کارگران خط تولید محصول A دریک دوره به اجبار به خط تولید B فرستاده می شوند تا بتوانند نیازهای تقاضای محصول B را بر آورده ساخت. این کار با هدف مینیمم کردن تعداد کارگرهای مورد نیاز انجام می شود.
سه فاکتور اساسی برای دستیابی به یک کارگاه انعطاف پذیر مورد نیاز هستند.
1- طراحی مناسب چیدمان ماشین آلات در هر سلول تولیدی
2- کارگر ماهر و آموزش دیده (کارگر چند مهارته) برای اجرای سیستم چرخش کار
3- ارزیابی پیوسته و اصلاح استاندارد ها و روال های عملیاتی
4-1-3-1 چیدمان داخل سلولهای تولیدی برای اجرای سیستم چرخش کار
سیستم چرخشی کار در سیستم ناب شامل سه قسمت اصلی می باشد.
اول : هر سر کارگر اصلی و مدیر کارگاه باید توانایی تولید دو قطعه را داشته باشند و توانایی اش را در اجرای چنین سیستمی به همه ی کارگران ثابت کند .
دوم : هر کارگر در کارگاه می چرخد و آموزش مناسب برای تولید هر قطعه را می آموزد. سوم کارگران برای اجرای سیستم چرخش کار چندین مرتبه در هر زمان بندی می شوند.
4-1-3-2 منابع انسانی چند مهارته برای اجرای سیستم چرخش کار
از مهم ترین مزایای سیستم چرخش کار:
1- احساس ناخوشایندی که معمولاً توسط افراد با تجربه و کهنه کار ظاهر می شوند که باید همیشه کارهای سخت را انجام دهند به وجود نمی آید چرا که همه ی افراد تمام فرآیندها را انجام می دهند. بنابراین تقسیم کار بین افراد عادلانه می باشد.
2- در فرآیندها یا کارگاههای جدید همه ی افراد شامل سر کارگرها و کارگرها یک رویکرد تازه برای کار در کارگاه جدید به کار می گیرند و به واسطه ی این رویکرد می توانند مشکلات را از هم تشخیص داده و آنها را بهبود دهند.
3- از آنجا که همه ی افراد یک کارگاه در تمام عملیات فعالیت دارند بنابراین افراد، خود را مسئول تمام اهداف کارگاه نظیر امنیت، کیفیت، هزینه و مقدار تولید می دانند.
4- به دلیل وجود تنوع بالا در سیستم چرخشی این موضوع سبب جلوگیری کار افراد شده و از حوادثی که معمولاً در کارگاهها به سبب یکنواختی کار پدید می آید جلوگیری می شود.
خلاصه ی کل 4 بند بالا : «در نظر گرفتن ملاحضات انسانی، این موضوعی است که در سیستم تولید انبوه در نظر گرفته نمی شود.
4-2 اصل سوم از بخش دوم :به تشریح پیاده سازی سیستم برنامه ریزی و کنترل تولید کششی می پردازد.
رویکرد ناب مدیریت موجودی نمی باشد، بلکه حذف آن است. سیستم ناب تفکر کششی موجودی براساس تقاضای آنی مشتری را به جای سیستم برنامه ریزی و کنترل فشاری در سیستم تولیدی را توصیه می کند.
به طور کلی سیستم های برنامه ریزی و کنترل تولید بسته به محیط تولیدی یک سازمان در آن فعالیت می کند به دو نوع کلی سیستم های برنامه ریزی و کنترل تولید فشاری و کششی تقسیم بندی می شوند.
4-2-1 سیستم برنامه ریزی و کنترل تولید فشاری : برنامه ریزی تولید برمبنای داده هایی نظیر تقاضاهای پیش بینی شده، لیست مواد، زمان تدارک وضعیت موجودی صورت می گیرد.
دراین رویکرد برای اینکه بتوان براساس مقادیر پیش بینی و لیست مواد برای ایستگاه اول برنامه ریزی کرد باید موجودی اطمینان و زمان تدارک تخمین زده شده و از پیش تعیین شوند. زمان تدارک شامل، زمانهای راه اندازی، حمل مواد و زمان انتظار قطعات برای تولید می باشد.
رویکرد Mrp ( Material RequiremenT Planning ) برای پیاده سازی سیستم زمان بندی خود، جهت اطمینان بیشتر زمان تدارک بیشتر از مقدار در نظر می گیرد. این امر یکی از معایب سیستم های فشاری می باشد.
سیستم فشاری تمایل به ساده سازی در تعیین اندازه انباشته ها می باشند. در واقع هیچگاه اندازه ی انباشته ها به حجم های کوچکتر شکسته نمی شوند.
از معایب دیگر سیستم های فشاری می توان به موارد زیر اشاره کرد :
1- فاقد مکانیزم بازخورد اطلاعاتی می باشد و زمان ساخت محصول مطابق با اتفاقاتی که درون سیستم می افتد اصلاح نمی شود. (برای بهبود سیستم برنامه ای ندارد)
2- به علت ناتوانی سه برنامه تولید (mps ) و پیش بینی صحیح تقاضا در طول افق برنامه ریزی خطاهای متعددی در سیستم روی خواهد داد.
4-2-2 سیستم برنامه ریزی و کنترل تولید کششی، این سیستم برخلاف سیستم فشاری از تقاضای پیش بینی شده برای کنترل تولید استفاده نمی کند. براساس تقاضای واقعی از مواد، قطعات یا محصولات نهایی برنامه ریزی می شود. وقتی سفارش از طرف مشتری وارد سیستم می شود این سفارش به ایستگاه آخر که معمولاً مونتاژ است می رود.
مقایسه ی عملکرد دو سیستم برنامه ریزی و کنترل تولید فشاری و کششی علت به کارگیری سیستم کششی در سیستم ناب را نشان می دهد.
اولاً : در سیستم فشاری یک کار وقتی اجازه ی ورود به خط تولید را دارد که به وسیله ی یک زمان بندی از پیش تعیین شده خوانده شود ولی در سیستم کششی یک کار وقتی اجازی ورود به خط را دارد که علامت به وسیله ی وضعیت خط ایجاد شود، به عبارت دیگر سیستم فشاری زمان ترخیص قطعات را کنترل می کند در حالی که سیستم کششی، کف کارگاه را کنترل می کند.
دوماً : سیستم فشاری خروجی را کنترل می کند و wip را مشاهده می کند. (روی آن کنترلی انجام نمی دهد) در حالی که سیستم کششی wip را کنترل و خروجی را مشاهده می کند.
سوماً : سیستم فشاری در انطباق سریع با تغییراتی که در سیستم ایجاد می شود با مشکل مواجه می شود که ناشی از نوسانات تقاضاست ویا اینکه مشکلاتی که در برخی از فرآیندها صورت می گیرد لذا برای انطباق با این تغییرات خط تولید باید برنامه تولید را برای تمامی مراحل تولید به طور همزمان تغییر دهد که این امر بسیار مشکل است. در نتیجه سیستم تولیدی باید در تمام مراحل تولید و به منظور پاسخ گویی به نوسانات تقاضا، موجودی اطمینان نگه داری نماید. بنابراین چنین سیستمی اغلب دچار یک عدم توازن از ذخیره موجودی ما بین مراحل می شود که این موضوع منجر به ایجاد موجودی بلا استفاده و نیز تجهیزات و کارگران اضافی می شود. از طرف دیگر در سیستم کششی در صورت بروز تغییرات در سیستم، احتیاج نیست که برنامه تولید همزمان به همه ی مراحل صادر شود و تنها لازم است که خط مونتاژ نهایی از تغییرات برنامه تولید مطلع شود. که در این صورت کنترل سیستم تولیدی در برابر تغییرات به راحتی صورت می گیرد.
در رویکرد ناب «کشش» عبارت مناسبی است برای تولید به هنگام (jit) است : «به مشتری محصولی تحویل داده می شود که وی می خواهد درست در زمانی که آن را نیاز دارد و دقیقاً به میزان مورد نیاز »
رویکرد کششی : روشی است که بیشتر سوپر مارکت ها طبق آن عمل می کنند در واقع سوپرمارکت ها انبارهای ساده ای هستند که محصولات نهایی را مستقیماً در اختیار مشتری قرار می دهند. در آنجا مقدار مشخصی موجودی در طبقات نگه داری می شوند که نگه داری آنها نیز براساس نمونه های خرید گذشته و تقاضای مورد انتظار آتی می باشد. مشتری اقلامی را از قفسه ها بر می دارد متصدی سوپرمارکت به طور دوره ای کنترل می کند که چه اقلامی از قفسه ها برداشته شده و آنها را جایگزین می نماید.
4-2-3سیستم کانبان، اساس دستیابی به سیستم تولید کششی می باشد
کانبان یعنی علامت، پوستر، صفحه ی نمایش و کارت. در واقع کانبان علامتی است جهت جایگزین نمودن تعداد مشخصی از قطعات.
مطالب مربوط به سیستم کانبان به شرح زیر می باشد :
4-2-3-1 مفهوم مجوز کانبان : در این سیستم، یک ظرف پر از قطعات به همراه یک کارت کانبان به هر مرکز کاری تخصیص داده می شود اگر ظرف کانبان خالی باشد کانبان مجوز تولید واحدهای لازم را صادر می کند.
4-2-3-2 انواع کارت کانبان : دو نوع کارت کانبان به طور عمده استفاده می شود. الف) کانبان برداشت ب) کانبان تولید
کانبان برداشت : تعدا قطعاتی را که ایستگاه بعدی باید از ایستگاه قبلی خود برداشت نماید مشخص کرده و بین دو ایستگاه در جریان می باشد.
کانبان تولید : تعداد تولید قطعه ای را که ایستگاه تولیدی باید به منظور جایگزینی مقادیر برداشت شده تولید کند، مشخص می نماید.
4-2-3-3 نحوه کاربری کانبان های مختلف :
4-2-3-4 قوانین سیستم کانبان :
قانون اول : هر فرآیند باید محصولات لازم را از فرآیندهای پیشنیاز به مقدار و در زمان لازم برداشت نماید.
قوانین فرعی نیز به همراه این قانون آورده می شوند.
اول : هر برداشتی بدون کانبان ممنوع است.
دوم : هر برداشتی بیشر از مقدار کانبان ها ممنوع است.
سوم : یک کانبان همواره باید همراه محصول فیزیکی باشد.
قانون دوم : فرآیند پیشین باید محصولات خود را به اندازه ی مقادیر برداشت شده توسط فرآیند بعدی تولید کند.
قوانین فرعی قانون دوم :
اول : تولید بیش از تعداد کانبان ها ممنوع است.
دوم : هنگامی که انواع مختلفی از قطعات در فرآیند قبلی تولید می شود تولید آنها باید بر طبق توالی تحویل کانبان هر نوع قطعه باشد.
قانون سوم : محصولات معیوب هرگز نباید به فرآیند بعدی راه یابد.
قانون چهارم : تعداد کانبان ها باید حداقل گردد.
قانون پنجم : کانبان باید برای انطباق با نوسانات کوچک تقاضا استفاده شود.
4-2-3-5 الزامات محیطی برای پیاده سازی سیستم کانبان :
مفروضات محیطی لازم برای عملکرد مؤثر یک سیستم به کانبان عبارتند از :
الف) تقاضا ی یک دوره برنامه ریزی تقریباً ثابت است. (سیستم کانبان در محیط های تولیدی با نرخ بالای تغییرات به خوبی عمل نمی کند)
ب) زمانهای آماده سازی کوچک باشد. (زمانهای آماده سازی بزرگ منجر به سطوح بالای موجودی می شوند.)
ج) ظرفیت انعطاف پذیری و قابل دسترس : (به دلیل نرخ پایین مقدار موجودی تغییرات پیش بینی نشده ی تقاضا، سیستم باید توانایی جایگزینی سریع قطعات را داشته باشد و اصلاحات و تنظیمات لازم را در نرخ تولید انواع قطعات ایجاد کند. این مسئله مستلزم این است که ماشین آلات همواره در دسترس باشند در چنین سیستمی خرابی ماشین آلات و مشکلات کیفی مسئله ساز هستند. در این حالت دو راهبرد به طور گسترده استفاده می شوند.
1- TPM جهت کاهش تغییرات در قابلیت دسترسی ماشین آلات انجام می شود.
2- کارگران به طور گسترده ای آموزش چندگانه می بینند. د)نیروی کار منضبط: در سیستم کانبان فرض بر این است که کارگران برداشت ها را گزارش کرده و قبل از آن که تولید کنند منتظر دریافت کانبان ها می باشند. اگر کارگری قطعاتی را از یک انبار برداشت کند بدون آن که کانبان مربوطه را رها کرده و تقاضای تولید دوباره کند، فرآیند تولید دچار تغییر شده و در نهایت کمبود رخ خواهد داد. این مشکل باعث می شود که کارگران اعتماد خود را به سیستم از دست داده بدون مجوز کانبان شروع به تولید کنند. چنین سیستمی منجر به موجودی های اضافی در انبارهای تولید می شود
4-3-2-6 قوانین زمان بندی تولید در سیستم کانبان :
1- قانون اولویت تک کانبان : اگر زمان آماده سازی ناچیز باشد مقادیر تولید می توانند برابر با ظرفیت یک ظرف استاندارد تنظیم شوند.
2- قوانین خانواده : در بعضی محیط های کاری قطعات می توانند براساس الزامات آماده سازی به خانواده هایی تقسیم بندی شوند.
3- حداقل مقدار اقتصادی سفارش : کارگر ممکن است تا زمانی که حداقل تعداد تولید کانبان یک نوع خاص بر روی تابلو نباشد، منتظر بماند. در این مورد ابتدا کانبان ها گروه بندی می شوند. سپس قطعه ای که تعداد کانبان های آن بیش از حداقل باشد برای تولید انتخاب می شود.
4- کانبان های علامت : هنگامی که حداقل مقدار اقتصادی سفارش استفاده می شود کاربرد دارند.
5- تولید دوره ای - زمان پیوسته : اگر آماده سازی های ماشین به توالی انواع قطعات تولید شده وابسته باشد انواع قطعه ممکن است در یک توالی مکرر و ثابت تولید شود.
6-تولید دوره ای – بازنگری دوره ای : بازنگری دوره ای از همان توالی در بازنگری پیوسته استفاده می کند ولی هر نوع قطعه را یک بار در هر فاصله ی زمانی ثابت تولید می کند.
4-2-3-7 یکپارچه سازی سیستم کانبان با زنجیره تأمین :
سیستم های کانبان محدود به تأمین کنندگان داخلی نمی باشد تمام عناصر زنجیره تأمین مواد خام تا محصولات نهایی باید با هم کار کنند. مفاد قرارداد مثل قیمت زمان تحویل و حجم آن به طور دوره ای مورد بحث قرار می گیرد.
4-2-3-8 تعیین مقادیر پارامترهای کنترلی سیستم کانبان :
هموار سازی خط تولید، هماهنگی بین ایستگاه های کاری مختلف و کنترل مقادیر WIP در خط تولیدی که توسط سیستم کانبان کنترل می شود به چهار پارامتر کنترلی وابسته می باشد. این پارامترهای کنترلی شامل اندازه ی ظرف های کانبان تعداد کانبان های هر نوع قطعه در هر ظرف، مقدار تولید و سطح موجودی ها می باشند.
الف) انتخاب اندازه ی ظرف های کانبان (مقدار مجاز کانبان) درسیستم کانبان :
مهمترین پارامتر کنترلی سیستم کانبان برای کنترل مقادیر WIP انتخاب اندازه ی ظرف کانبان می باشد توصیف خود را ابتدا با در نظر گرفتن تعداد واحدهای مجاز از طریق کانبان که برای قطعه ی نوع iبا ni نشان داده می شود شروع می کنیم.
تعداد واحدهای مجاز از طریق کانبان از طریق قطعات به طورسنتی برابر با مقداری بود که در یک ظرف حمل مواد جای می گرفت به دلیل آنکه هر کانبان باید با قطعاتش حمل شود این تعریف مناسب است. برای نشان دادن تعداد قطعات مجاز کانبان به ظرف ضمیمه