دانلود مقاله نقش حسابداری منابع انسانی در بهره وری سازمانی

اختصاصی از فی لوو دانلود مقاله نقش حسابداری منابع انسانی در بهره وری سازمانی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

مقدمه
مفهوم بهره وری درکلیه نظام های اقتصادی واجتماعی مطرح بوده و به شیوه های مختلفی مورداستفاده قرارگرفته است لیکن درسال1950 ,سازمان توسعه وهمکاری اقتصادی (OECD ) به طوررسمی بهره وری رابدین شرح تعریف کرد که « بهره وری حاصل کسری است که ازتقسیم مقداریا ارزش محصول برمقداریا ارزش یکی ازعوامل تولیدبه دست می آید وبراین اساس می توان از بهره وری سرمایه , مواداولیه ونیروی کارصحبت کرد » این مفهوم به تدریج تکامل یافته ومفاهیم کارآئی واثربخشی رانیزشامل گردید .
اگرچه تعاریف نخستین بهره وری عمدتا" دربرگیرنده مفهوم بهره وری جزئی عوامل تولید بوده , لیکن ازدیدگاه سیستمی , بهره وری عبارتند از : نسبت مجموع خروجی های یک سیتم به مجموع ورودی های آن . که خروجی ها ( OUT PUTS ) می تواندشامل حجم ومقدارمحصول تولیدشده , تعداد افراد فارغ التحصیل شده و امثالهم بوده مخرج کسریعنی نهاده ها ( IN PUTS ) نیز دربرگیرنده کلیه عوامل تولیدنظیرمواداولیه , ساعاتت کار ( تعداد ) نیروی انسانی ماشین آلات و.... باشد ویا این که برحسب معیارهای ارزش مالی یا واحدپول رایج کشورها اندازه گیری شود .
بنابراین بهره وری مقدارتولییا ستانده نیست , بلکه اندازه ای است که نحوه ترکیب و به کارگیری عوامل تولید درراستای اهداف بنگاه , به نحوی که بیشترین بازدهی با کمترینم هزینه حاصل شود را ارائه می دهد . براین اسای بهره وری به صورت نسبت ستانده به نهاده است ومی تواندنهاده های بسیاری راشامل شود . این نهاده های متعددوموثر,درهرکدام ازاین نسبت هامی تواندمتضمن کیفیت , گستردگی عملیات , میزان مصرف اولیه , موجودی وظرفیت تولیدتجهیزات سرمایه ای
میزان مهارت نیروی کار و.... باشد . اما کارآیی , انجام بهترآن چه تاکنون صورت گرفته می باشد . یعنی تمرکززبرهزینه ها وزمان بوده وبه دنبال کاهش هزینه ها ازطریق حداقل کردن نهاده های موردنیازبرای تولیدمقدارمشخص محصول ( کالا یا خدمت ) ویاحداکثرنمودن میزان محصول قابل خصوص ازسطح مشخصی ازنهاده هاوعوامل تولیدمی باشد . مفهوم اثربخشی نیزبه معنای انتخاب بهترین روش وحرکت درجهت صحیح ومطلوب می باشدوبه فرصت های ایجاد درآمد , بازار, تغییرخصوصیات اقتصادی محصولات وبازارهای موجود می نگرد اثربخشی به دنبال چگونگی انجام کارنیست بلکه درپی تحقق اهدافی است که براساس فلسفه وجودی سازمان , بهترین نتایج اقتصادی را دارند . ممکن است موسسه ای کالا وخدمات رابه طورکاراتولیدکند اما اثربخش نباشد . لیکن بنیان و اساس موفقیت , اثربخشی انجام کارهای درست ایت و بهره وری ترکیبی ازکارآیی و اثربخشی است وهردو مقوله رادربردارد . به دیگرسخن بهره وری , سنجش و ارزیابی بازده ونتایج فعالیت های یک سازمان رانسبت به اهداف وحجم منابع مصروفه درپی خواهد داشت .(1)
بهره وری که یکی ازمفاهیم اقتصاداست ای گونه تعریف می شود : تعداد کالا ویاخدمات تولیدشده درمقایسه با هرواحداز انرژی ویاکارهزینه شده بدون کاهش کیفیت . به دیگرسخن بهره وری عبارت است ازبه دست آوردن حداکثرسودممکن با بهره گیری واستفاده بهینه ازنیروی کار, توان , استعداد و مهارت نیروی انسانی , رمین , ماشین , پول , تجهیزات , زمان ومکان و.... به منظورارتقاء رفاه جامعه .

بیان مسئله :
بررسی نقش و تاثیر حسابداری منابع انسانی در بهره وری سازمانی عاملی است که می تواند به رشد و توسعه سازمان و یا افت و عقب افتادگی در سازمان بیانجامد ، نقش حسابداری منابع انسانی در سازمان ها بسیار مشخص و روشن است ، در این پژوهش قصد داریم با بررسی این عامل به بررسی تاثیر آن بر بهره وری در سازمان بپردازیم .

اهمیت و ضرورت تحقیق :
ضرورت توجه به عامل حسابداری نیروی انسانی در سازمان ها و ضرورت مشخص نمودن رابطه آن را میزان بهره وری نیروی انسانی در سازمانها عاملی است که می تواند به بسیاری از سازمان ها در راه توسعه کمک شایانی نماید .

هدف تحقیق :
هدف از این پژوهش بدست آوردن یک رابطه مشخص میان حسابداری منابع انسانی و بهره وری در سازمان میباشد .
فرضیه ها :
فرضیه اول
میان حسابداری منابع انسانی و میزان بهره وری در سازمان رابطه مستقیمی وجود دارد.
فرضیه دوم
میان حسابداری منابع انسانی و میزان بهره وری در سازمان رابطه مستقیمی وجود ندارد .

تعاریف عملیاتی متغییر های تحقیق :
حسابداری منابع انسانی :
یکی از مباحث جدید در دانش حسابداری، نگرش نوین به منابع انسانی به عنوان یکی از موثرترین عوامل مولد در ایجاد درآمد موسسات است. در این مبحث، ارزش اقتصادی منابع انسانی به مثابه دارایی با اهمیت موسسه تلقی و امکان ارایه آن در صورت‌های مالی مطرح می گردد. .

بهره وری در سازمان :
ازنهاده های مهم تولید,عامل نیروی کاروعامل سرمایه هستند , به همین جهت دومفهوم بهره وری نیروی کاروبهره وری سرمایه درحقیقت استفاده بهینه از عوامل نیروی کاروسرمایه رانشان می دهد.همچنین بهره وری کل عوامل(TFP) استفاده بهینه ازترکیب عوامل مذکوررا نشان می دهد . رشد بهره وری کل عوامل علاوه بررشدکمی نهاده های تولید , یکی ازمنابع مهم تعیین کننده رشد اقتصادی در سطح کلان می باشد ودرواقع به نوعی مدیریت استفاده ازمنابع تولید را نشان می دهد .

فصل دوم
الف : ادبیات تحقیق
ب : مروری بر تحقیقات انجام شده مرتبط با موضوع در داخل یا خارج کشور

مقدمه :
بهره وری درمفهوم کلی به معنی نسبت ستانده هابه داده هاست.به بیان دیگر بهره وری به معنای متوسط تولید به ازای هرواحد از کل نهاده هاست , به طوری که اگرمتوسط تولید به ازای هرواحد از نهاده ها افزایش یابد , به مفهوم افزایش بهره وری وعکس آن به معنای کاهش بهره وری می باشد.با توجه به نوع نهاده ای که درفرآیند تولید بکارمی رودمی توان انواع شاخص های بهره وری را تعریف کرد . به طورکلی , شاخص های بهره وری به دودسته شاخص های بهره وری جزئی و شاخص های بهره وری کل عوامل تولید تقسیم می شوند . درشاخص های بهره وری جزئی ارتباط ستاده با یک نهاده مورد توجه است درحالی که در شاخص های بهره وری کل عوامل تولید , ارتباط ستاده با کل نهاده ها مورد بررسی قرارمی گیرد .

تعریف حسابداری منابع انسانی
حسابداری منابع انسانی عبارت‌ است از شناسایی و ارزیابی منابع انسانی موسسه و گزارشگری به اشخاص ذینفع. در این تعریف سه بخش اساسی پیرامون منابع انسانی وجود دارد:

• شناسایی:
تشخیص کمیت و کیفیت آن و تهیه آمار مناسب.
• ارزیابی:
اندازه گیری ارزش اقتصادی و تعیین میزان مالی آن.
• گزارشگری:
تنظیم و ارایه گزارش‌های مالی مناسب در مورد آن.

درباره مفاهیم مدیریت و وظایف مدیران،در ادبیات مدیریت بسیار بحث شده است. در سالهای اخیر تحولا‌ت بسیاری در فنون مدیریت رخ داده و رویکردهایی نوین در مدیریت سازمانها مطرح شده و نقش مدیر از نقشهای فرماندهی و کنترل به نقش مربیگری تغییر یافته و دو مقوله کارایی و اثربخشی محور توجه مدیران قرار گرفته است. روند تحولا‌ت در اقتصاد دانش‌محور موجب رشد فزاینده پدیده‌های جهانی شدن و جامعه اطلا‌عاتی شده است و در راستای این تحولا‌ت، الگوی مدیریت تغییر یافته و توجه به رویکرد مشتری‌مداری، توان‌ا‌فزایی کارکنان و تغییر در سبکهای رهبری، الزام‌آور شده است.

تاثیر این تحولا‌ت در سازمانها به صورت انهدام سازمانهای سنتی و تشکیلا‌ت استخدامی مشاهده می‌شود. روند کلی حرکت از سازمانهای کارمندی و مبتنی بر استخدام انبوه، به سمت سازمانهای شبکه‌ای، نیاز به بازنگری در شیوه‌های مدیریتی را دیکته می‌کند.

سرمایه‌های انسانی در سازمانهای دانش‌محور1، نقش و اهمیت ویژه‌ای یافته و مدیریت سرمایه‌های انسانی و دانشگران2 در سازمانهای امروزی، به رمز موفقیت تبدیل شده است.

قدرت واقعی رئیس رو به زوال رفته است. متمرکز شدن قدرت در بالا‌، در دست کسی که دانایی و منابع لا‌زم را برای کنترل و هدایت کل سازمان دارد، می‌تواند شیوه مناسبی برای اداره سازمانهای بی‌تحرک و بوروکراتیک و یا اداره امور جاری و تکراری باشد؛ اما بدون شک این شیوه مدیریت در زمانه تغییرات پرشتاب، آشوب‌گونه و پیش‌بینی‌ناپذیر جوابگو نیست. اداره سازمانهای امروز، کارکنان مسئولیت‌پذیر را می‌طلبد که قادر به تصمیم گیری هستند تا رضایت مشتری را بدون وقفه فراهم آورند.

در این راستا در سازمانهای امروز سود تعریف جدیدی دارد. سود عبارت است از مورد تقدیر و تمجید قرار گرفتن مدیر از سوی مشتریانی که خدمات خوبی از سوی کارکنان توانمند و مسئولیت‌پذیر دریافت می‌کنند. در این سازمانها مدیران در نقش مربی یا مرشد به توان‌افزایی کارکنان خود می‌پردازند. این کارکنانِ توانمند هستند که با دلسوزیها و ارائه خدمات بیش از انتظار به مشتریان، آنان را به طرفداران پروپاقرص سازمان تبدیل می‌کنند.

از این‌روست که تعریف کیفیت نیز در قالبی جدید ارائه می‌شود. کیفیت یعنی رضایت مشتری. سازمانی با کیفیت‌تر است که مشتریان راضی تری داشته باشد. کارکنان هر سازمان مشتریان داخلی آن تلقی می‌شوند. رضایت مشتریان خارجی در گرو مشتریان داخلی است. بنابراین برخلا‌ف قرن گذشته که ارزشمندترین داراییهایی یک سازمان ابزار تولید بود، امروزه کارکنان کارامد و دانشگران، سرمایه‌های سازمان تلقی می‌شوند. البته این سرمایه‌ها شمشیر دولبه هستند. چنانچه بدرستی مدیریت نشوند، به قول مایکل دل، می‌توانند به بزرگترین تهدید برای سازمان بدل شوند.

براساس دیدگاه مبتنی بر هوشمندی3 در مدیریت سرمایه‌های انسانی، کار اصلی مدیران در هر سطحی از مدیریت که باشند «توسعه هوشمندی کارکنان» است. در این رابطه مدیر باید پیوسته درصدد شناسایی هوشمندیها در کارکنانش باشد و تلا‌ش کند تا آنان را برکارهایی بگمارد که در مسیر هوشمندیهایشان باشد، تا این هوشمندیها به توانمندی تبدیل شود؛ «هرکسی را بهرکاری ساختند!» بنابراین کار مدیر صرف‌نظر از بزرگی یا کوچکی حیطه مدیریتش، این است که هوشمندی و استعداد همکارانش را تشخیص دهد و فرد مناسب را برای کار مناسب انتخاب کند و با تشکیل تیمهای کاری متشکل از هوشمندیهای مکمل بهره‌وری، سازمان یا بخش تحت مدیریتش را بهبود دهد. در این مسیر مدیر باید بداند که انسانها دارای چهار بعد جسم، قلب، مغز و روح هستند و توجه به همه این ابعاد است که انگیزه کار را در کارکنان تقویت می‌کند تا همه توان و هوشمندی خود را در سازمان به‌کار گیرند.

روند تحولا‌ت حسابداری ، چهار مرحله «حسابداری سیاهه‌نویسی» ، «حسابداری مالی» ، «حسابداری مدیریت» و «حسابداری اجتماعی- اقتصادی» را دربرمی‌گیرد که حسابداری کمابیش سه مرحله اول را طی کرده است و چالش آینده حسابداران، پیاده‌سازی مرحله چهارم حسابداری است که «حسابداری منابع انسانی» از این مقوله است. «حسابداری منابع انسانی» آن‌طور که انجمن حسابداری امریکا 4 تعریف کرده است عبارت است از: "فرایند تشخیص و اندازه‌گیری اطلا‌عات درباره منابع انسانی و گزارش این اطلا‌عات به افراد علا‌قمند و ذینفع ".

از زمان مطرح شدن «حسابداری منابع انسانی» در ادبیات حسابداری که به دهه شصت برمی‌گردد، همواره انتقادات بسیاری بر آن وارد بوده است. از جمله این که انسان دارایی یا ملک نیست و به مالکیت در نمی‌آ‌ید، انسان قابل اندازه‌گیری نیست و مدل اندازه‌گیری مناسبی ارائه نشده است و یا اینکه هزینه حسابداری منابع انسانی بسیار سنگین است. در این رابطه صاحبنظران بزرگی پاسخگو بوده‌اند، از جمله‌ گری بکر، برنده جایزه نوبل اقتصاد که در مقاله «سرمایه‌های اقتصادی در عصر اقتصاد دیجیتال» چنین می‌نویسد :

"همان‌طور که کارخانه‌ها ، خانه‌ها، ماشین‌آلا‌ت و دیگر سرمایه‌های مادی، بخشی از ثروت ملل شمرده می‌شوند ، سرمایه‌های انسانی نیز بخشی از این ثروت هستند". و یا پاسخی که انجمن حسابداری امریکا می‌دهد که "حسابدار باید گوش به‌زنگ باشد تا روشهای جدید اندازه‌گیری را که می‌تواند اطلا‌عات اضافه‌تر و مفیدتری برای استفاده‌کنندگان ایجاد کند، به‌کار گیرد. این اطلا‌عات ممکن است در مورد روحیه کارکنان، رضایت مشتریان، کیفیت محصول و یا شهرت و اعتبار یک سازمان باشد یا چیزی اضافه بر اینها؛ به هرحال حل این مشکل برعهده حسابداری است".

آنچه در حسابداری پیش‌بینی می‌شود، حرکت از ایجاد ارزش برمبنای معامله با شخص سوم5 به عوامل خلق ارزش6 است و به دنبال آن حرکت از حسابداری مالی و گزارشگری سنتی به ارائه سیستم موازی حسابداری و گزارشگری خلق ارزش است. آنچه اخیراً توسط هیئت استانداردهای حسابداری مالی(FASB) مطرح شده است که: "دارایی نامشهود تحصیل شده باید به ارزش بازار در گزارشهای مالی افشا شود"، دلیلی بر این مدعاست.

با آینده نگری باید به حسابداران پند داد که: "جایی بازی نکن که توپ هست، جایی بازی کن که توپ خواهد بود "

زمانی که پارامتر انسان در گزارش وضعیت مالی و نتیجه عملیات مد نظر قرار نگیرد، ارزش‌های انسانی نیز جایی در حسابداری ندارد. به نظر می‌رسد به منظور حصول اهداف ذیل باید حسابداری منابع انسانی جنبه‌های کمی و عملی پیدا کند:

1- ثبت ارزش اقتصادی انسان در گزارش‌های مالی
2- احتساب سرمایه‌گذاری یک سازمان در منابع انسانی خود
3- افزایش کارآیی مدیریت منابع انسانی و ایجاد امکاناتی برای ارزش‌یابی خط‌ مشی‌های پرسنلی نظیر برنامه‌های آموزشی و توجیهی
4- ارزیابی منابع انسانی یک سازمان از نظر حفظ شدن، تحلیل رفتن و یا توسعه یافتن .
5- شناسایی سود غیر عملیاتی و بهره‌وری ایجاد شده ناشی از سرمایه‌گذاری در منابع انسانی.
6- محاسبه میزان ارزشی که منابع انسانی در سایر منابع مالی و فیزیکی یک سازمان ایجاد می‌کند .

با توجه به نیاز مدیریت به اطلاعات برای تصمیم‌گیری، حسابداری منابع انسانی
(HUMAN RESOURCE ACCOUNTING) اطــــلاعاتی فــــراهم می‌آورد که مدیران هر چه بهتر و مفیدتر بتوانند از منابع انسانی تحت اختیارشان استفاده کنند.

یکی از هدف‌های عمده‌ی حسابداری منابع انسانی، گسترش کاربرد روش‌های معتبر و درخور اطمینان برای اندازه‌گیری ارزش منابع انسانی (کارکنان) در سازمان است. برای تعمیم روش‌های اندازه‌گیری ارزش منابع انسانی باید ارزش خدمات کارکنان و عواملی را که روی این ارزش اثر می گذارند، مشخص کنیم.

ارزش در علم اقتصاد دارای دو معنی متفاوت به شرح زیر است:

الف) قابل استفاده بودن یک منبع
ب) قدرت خرید آن منبع

تمام نظریه‌های ارزش در اقتصاد مبتنی بر این فرضیه است که منبع بتواند در آینده مطلوب باشد و خدمات ایجاد کند. لادویک وان اقتصاددان معروف در این مورد گفته است «کسی که می‌خواهد یک نظریه مقدماتی ارزش و قیمت را بنا کند باید در درجه اول به مطلوب بودن آن فکر کند. » به‌طور مشابه ایروینگ فیشر چنین می‌گوید:

«ثروت فعلی، ارزش تنزیل شده‌ی ارزش سرمایه‌ای درآمدهای آینده است، اگر چیزی در آینده بازدهی مورد انتظار را نداشته باشد، ارزشی نخواهد داشت.»
بنابراین ارزش یک دارایی، ارزش بازدهی مورد انتظار آن در آینده است.

تاریخچه حسا‌بداری منابع انسانی:
حسابداری منابع انسانی مولود نیازهای عصر خود ، رشد و گسترش دانش بشری و نیز نیازهای اطلاعاتی استفاده‌کنندگان اطلاعات حسابداری است. تحقیقات در این زمینه از سال 1960 آغاز شده و همگام با مکتب «مدیریت انسانی» گسترش یافته است، این مکتب انسان را به‌ عنوان یکی از منابع با ارزش هر سازمان مورد توجه خاص قرار می‌دهد و معتقد به رفتاری شایسته و در خور این ارزش‌هاست.

تعیین نقطه شروع حسابداری منابع انسانی به‌ عنوان یک موضوع تحقیقی یا مطالعاتی مشکل است. در سال 1976 مجله حسابداری، فهرست سازمان‌ها و جوامع مربوط به این مبحث را که یازده مورد از آنها مربوط به پایان نامه‌های منتشر نشده دوره دکتری بود و نیز اولین مرجع را که اساس کار دابلین[1] و لاتکا[2] در سال 1930 بود، منتشر کرد.

سال‌های 1971 تا 1976 را می‌توان دوره‌ی توجه هر چه بیشتر به حسابداری منابع انسانی دانست. اما از 1976 تا 1980 توجه به حسابداری منابع انسانی از طرف محافل علمی و تجاری کاهش یافت. در سال 1970 بسیاری از نویسندگان علاقه‌مند بودند تا به عنوان پیش‌کسوتان حسابداری منابع انسانی و ارایه‌کنندگان اندیشه‌های جدید مطرح شوند. این اندیشه‌ها به طور متداول به حسابداری دارایی های انسانی اشاره می‌کرد اما بیانیه‌های کوتاه آن درباره‌ی کارکنان در بلندمدت موجب تعمیم اهمیت منابع انسانی شد.
واژه‌ی حسابداری دارایی‌های انسانی را می‌توان در ادبیات دهه‌ی 1960 تحت عنوان مدیریت کارکنان در پوشش جدید خود یا مدیریت منابع انسانی بازیافت که برای تحکیم ادعای اهمیت محوری در مدیریت کوشش می‌کند. شاید یک علاقه‌مندی واقعی در برخی از مدیران اجرایی برای سنجش ارزش منابع انسانی برحسب واحد پول، موجب پدیداری دوباره‌ی حسابداری منابع انسانی در عصر حاضر شده باشد، تا مدیران ارشد را آماده نمایند که کارکنان را به عنوان ارزش‌مندترین دارایی‌ها، مورد توجه قرار دهند.

فلم هولتز[3] پنج مرحله را در توسعه‌ی حسابداری منابع انسانی ذکر می‌کند :

مرحله اول سال‌های 1966-1960: در این دوره مفهوم حسابداری منابع انسانی استنتاجی از نظریه‌ی اقتصادی «سرمایه انسانی» و متأثر از مکتب « منابع انسانی نوین » و روان‌‌شناسی سازمان‌های متمرکز و تاثیر نقش رهبری در سازمان بود.

مرحله‌ی دوم سال‌های 1971-1966: تحقیقات فنی و عملی در این دوره به الگوهایی برای اندازه‌گیری دقیق و تعیین هویت استفاده‌کنندگان بالقوه این روش و استفاده تجربی حسابداری منابع انسانی در سازمانهای واقعی معطوف گشت.

مرحله‌ی سوم سال‌های 1976-1971: این دوره را می‌توان دوره‌ی توجه پژوهش‌گران و سازمان‌ها به حسابداری منابع انسانی دانست. سازمان‌های کوچک تلاش بیشتری برای به کار بردن حسابداری منابع انسانی داشتند. برآوردها و نتیجه‌گیری‌های به‌ عمل آمده بر اساس تاثیرات بالقوه اطلاعات حسابداری منابع انسانی بر مدیریت اجرایی و تصمیمات سرمایه‌گذاران بود.

مرحله چهارم سال‌های 1980 – 1976: این دوره، دوره‌ی توجه نکردن محققان حسابداری و موسسه‌‌های بازرگانی به حسابداری منابع انسانی بوده است.

مرحله پنجم از سال 1980 تا کنون: که دوره توجه دوباره به حسابداری منابع انسانی است. این مساله به کمک مطالعات جدید، به‌ صورت کوشش بعضی از سازمان‌های بزرگ برای استفاده از حسابداری منابع انسانی نشان داده شده است.

در سال 1980 تفکر نوینی در زمینه منابع انسانی در علم مدیریت بوجود آمد و پس از شناور شدن نرخ ارز و از میان رفتن ارتباط سنتی طلا و دلار، موضوع نیروی انسانی به‌ عنوان پشتوانه تولید و پول کشورها مانند یک اصل بدیهی مطرح شد.

در مباحث جدید مدیریتی در موضوع منابع انسانی و راهکارهای ارزیابی این منابع در دهه اخیـــر جایگاه و اهمیت ویژه‌ای یافته است که از یک طرف جزو منابع نامحدود تلقی می‌شوند و از طرف دیگر کم توجهی به آن‌، کلیه منابع دیگر را تحت تاثیر قرار خواهد داد و در حسابداری نوین نیز مباحث خاصی را مطرح کرده است، امروز تردیدی نیست که منابع نیروی انسانی نیز باید قیمت‌‌گذاری و به‌عنوان بخشی از دارایی‌های شرکت‌ها در ترازنامه منعکس شوند و استهلاک این منابع نیز به شیوه‌ی خاص محاسبه و منظور ‌شود. همچنان که در بسیاری از کشورها استهلاک منابع انسانی نیز در مجموعه هزینه‌های قابل قبول مالیاتی قرار داده می‌شود که این موضوع به نوبه‌ی خود سود را افزایش می‌دهد.

حسابداری منابع انسانی عبارت است از معیارها و استانداردهای اندازه‌گیری نیروی انسانی در یک سازمان صنعتی، بازرگانی یا خدماتی با توجه به تجزیه و تحلیل کمی و کیفی این‌گونه سرمایه‌گذاری‌ها. به عبارت ساده‌تر یک موسسه صنعتی یا بازرگانی باید از ارزش سرمایه‌گذاری در نیروی خود آگاه باشد. همچنین بتواند نرخ بازگشت این سرمایه را نیز محاسبه کند و بداند که آیا بازده سرمایه گذاری رضایت بخش است یا خیر؟

حسابداری منابع انسانی چیست ؟
حسابداری منابع انسانی در واقع کاربرد مفاهیم و روش‌های حسابداری در محدوده‌ی مدیریت نیروی انسانی است. این حسابداری معیارسنجی و گزینش هزینه و ارزش‌گذاری نیروی انسانی به عنوان منابع اصلی هر موسسه است، این هزینه‌‌ها، نظیر سایر هزینه‌ها، از بخش‌های جاری و سرمایه‌ای _ یا به تعبیر دیگر هزینه‌های مستقیم و غیر مستقیم _ تشکیل می‌شود.

هزینه‌های منابع انسانی از دو بخش هـــزینه‌ی اولیه وهزینه‌ی جای‌گزینی تشکیل می‌شود:

1) هزینه‌های اولیه:
هزینه‌های اولیه منابع انسانی کلیه وجوهی هستند که برای تامین و پرورش نیروی انسانی مصرف می‌شود و شامل هزینه‌های گزینش نیرو، استخدام، استقرار، جهت‌دهی و آموزش حین خدمت، بازآموزی و آموزش‌های کاربردی و تخصصی برای کسب مهارت‌های لازم می‌شود. این تعریف در مورد سایر منابع نیز ً کاربرد مشابهی دارد، چرا که هزینه‌های اولیه کارخانجات و تجهیزات همان مبالغی هستند که برای تحصیل این منافع صرف می شود.

2) هزینه‌های جای‌گزینی:
هزینه‌هایی هستند که باید برای جای‌گزینی کارکنانی که در حال حاضر در موسسه یا واحد مشغول به کار هستند، متحمل شد. این هزینه‌ها به دو بخش تقسیم می‌شود:

الف - هزینه‌های جای‌گزینی پستی یا شغلی
ب - هزینه‌های پرسنلی

الف - هزینه‌های جای‌گزینی پستی: هزینه‌هایی هستند که باید برای جای‌گزین کردن فردی در یک پست سازمانی با شخصی که بتواند خدمات مشابهی را در این پست سازمانی ارایه دهد، پرداخت شود و این گونه هزینه‌ها خود از سه بخش (تأمین، پرورشی یا آموزشی و کناره‌گیری) تشکیل می‌شوند.

هزینه‌های کناره گیری: مبالغی هستند که برای کناره‌گیری هر یک یا تعدادی از شاغلان پست‌های سازمانی صرف می‌‌شوند. این هزینه‌ها عبارت‌اند از هزینه‌ی پاداش یا اجرت کناره‌گیری، هزینه‌ی‌ مابه‌‌التفاوت پیش از کناره‌گیری، هزینه‌ی خالی ماندن پست سازمانی. نباید فراموش کرد که هزینه پاداش یا اجرت کناره‌گیری در واقع همان هزینه‌ی بازخرید سنوات خدمت (مزایای پایان خدمت) است و هزینه‌های مابه‌التفاوت پیش از کناره‌گیری ناشی از کاهش بهره‌وری فرد قبل از کناره‌گیری است. هزینه‌های خالی ماندن پست سازمانی، هزینه‌ای است غیر مستقیم که از کاهش کارآیی پست‌هایی که از خالی ماندن پست مورد نظر تاثیر می پذیرند.

ارزش اقتصادی منابع انسانی :
ارزش اقتصادی منابع انسانی مانند ارزش اقتصادی همه منابع به ظرفیت کارفرما برای استفاده از توان نهفته‌ی این نیروها بستگی دارد. به ‌طور مشخص ارزش اقتصادی نیروی انسانی همان ارزش فعلی خدماتی است که در آینده از آنها انتظار می رود.
اندازه‌گیری‌های غیر پولی منابع انسانی:
برخی از صاحب‌نظران حسابداری منابع انسانی به اهمیت بالقوه معیارهای غیرپولی در امر تصمیم گیری تاکید داشتند. یکی از این معیارها می‌تواند تهیه لیستی از افراد مهم سازمان و مهارت‌های آنها به عنوان دارایی باشد. میزان دانش، مهارت، سلامت، قابلیت بهره‌برداری از آنها و عمل‌کرد شغلی کارکنان می‌‌تواند به عنوان سایر دارایی‌‌های انسانی تلقی شوند.

مهم‌ترین گروه معیارهای رفتاری غیر پولی توسط زیسنی لیکرت به وجود آمده است. مدل او شامل:

1- متغیرهای سببی :
(متغیرهای مستقلی که توسط مدیریت قابل تغییر است)

2- متغیرهای واسطه‌ای :
(دارای بازتاب بر سلامت داخل سازمان مانند وفاداری، رفتار، حرکات، عمل‌کرد و هدف‌ها و درک اعضای سازمان است)

3- متغیرهای نهایی :
(مانند قدرت تولید، هزینه‌ها، رشد، سهم بازار و درآمد)

برخی روش‌های اندازه‌گیری ارزش منابع انسانی به‌شرح زیر است که تعدادی از آنها را بررسی می‌کنیم:
1- ارزش اقتصادی ( فعلی)
2- ارزش جایگزینی

3- ضریب ارزشی
4- الگو ارزش‌گذاری پاداش‌های تصادفی
5- الگوهای کل سازمان
6- نظریه مزایده
7- بهای تمام شده تاریخی

نظریه ارزش اقتصادی ( ارزش فعلی)[4]: این نظریه مبتنی بر تئوری ارزش سرمایه است طبق نظر ایرونیگ فیشر «سرمایه به مفهوم ارزش سرمایه‌ای، ارزش تنزیل شده درآمدهای آینده است». برخی از محققان بر اساس این نظریه معتقدند که قیمت‌های بازار دارایی‌ها عبارت است از ارزش تنزیل شده منافعی که در آینده از این دارایی‌ها حاصل می شود، اما باید توجه داشت که تحلیل‌های مسایل اقتصاد کلان به طور کامل در سطح اقتصاد خرد تعمیم نمی‌یابد. قیمت بازار دارایی‌ها، قیمت پرداختی برای تمام منافع و خدمات بالقوه این دارایی‌هاست. این مساله در مورد حقوق و دستمزد کارکنان مصداق ندارد. زیرا حقوق و دستمزد پرداختی بهای استفاده از خدمات کارکنان برای یک زمان مشخص و یا برای مقدار کارمعینی است. بنابراین قیمت بازار کار به مفهوم دقیق قابل مقایسه با قیمت دارایی‌ها نیست.

به‌ علاوه، می‌توان استدلال کرد که بازار کار به ‌شدت تحت تاثیر قانون کار، مقررات منفی و قراردادهای دسته‌جمعی کار است. در نتیجه مقایسه بازار کار با سایر بازارها چندان عملی نیست. به هر حال بر اساس این نظریه، برخی معتقدند که درآمدهای آینده حاصل از خدمات منابع انسانی را می‌توان تنزیل کرد و به عنوان ارزش منابع انسانی به ‌حساب آورد.

نارسایی‌های روش ارزش اقتصادی:
1) در این مدل احتمال ترک خدمت فرد از سازمان به دلایل غیر بازنشستگی یا فوت در نظر گرفته نشده است.
2) احتمال تغییر موقعیت و پست فرد درزمانی که در سازمانی مشغول خدمت است نیز در این مدل در نظر گرفته نشده است.
3) برآورد درآمد کارکنان مشکل است.
4) به‌ کارگیری این روش در حسابداری منابع انسانی با اصول پذیرفته شده حسابداری سازگاری ندارد.

نظریه ارزش جای‌گزینی[5]: ارزش جای‌گزینی منابع انسانی، همان مخارج جای‌گزین کردن منابع انسانی موجود در یک سازمان است. ارزش جای‌گزینی در این روش شامل اقلامی به شرح زیر است:

الف - هزینه‌های استخدام افراد جدید برای مشاغل موجود
ب - هزینه‌های آموزش افراد جدید
ج - هزینه‌ی انتقال یا اخراج فرد شاغل

الف - هزینه‌های استخدام: این هزینه شامل هزینه‌ی مستقیم و غیر مستقیم است.
هزینه‌ی مستقیم شامل:
1 - هزینه کارمند یابی، شامل هزینه‌ی جست و جوی اولیه برای منابع انسانی مورد نیاز در داخل و خارج سازمان.
2- هزینه‌ی انتخاب، شامل هزینه‌های انتخاب کارکنان از بین افراد واجد شرایط.
3- هزینه‌ی استخدام، شامل هزینه‌ی ورود افراد جدید به داخل سازمان و قرار گرفتن در شغل مناسب.

هزینه‌های غیر مستقیم شامل :
هزینه‌ی ارتقای خود و قرار گرفتن در مشاغل جدید در داخل سازمان است.
ب – هزینه‌ی آموزشی: این هزینه شامل دو بخش مستقیم و غیرمستقیم است.
هزینه‌های مستقیم عبارت‌اند از:
1) آموزش حین خدمت:
شامل هزینه‌ی آموزشی کارکنان در حین خدمت.

2) آموزش رسمی:
شامل هزینه‌ی برنامه‌های آموزشی و آشنایی فرد با سازمان.

هزینه‌های غیر مستقیم عبارت‌اند از:
1) زمان آموزش دهنده، شامل هزینه‌ی سرپرستان در طول دوره‌ی آموزش.
2) از دست رفتن بهره‌وری در هنگام آموزش، شامل هزینه‌ی ساعاتی که کارکنان
( به‌ جز کارآموزان) در طول دوره آموزشی، مشغول انجام خدمات محول شده نیستند.

ج - هزینه‌ی انتقال یا اخراج: شامل هزینه‌ی تحمیل شده به سازمان هنگام ترک خدمت فرد از سازمان. این هزینه شامل دو بخش مستقیم و غیر مستقیم است.

هزینه‌ی مستقیم آن شامل :
هزینه‌ی اخراج یا ترک خدمت فرد از سازمان است .

هزینه‌ی غیر مستقیم آن شامل :
کاهش کارآیی فرد قبل از انتقال یا اخراج و هزینه‌ی ناشی از خالی بودن شغل مورد بحث تا زمان استخدام کارمند جدید است.

نظریه‌ی ارزش جای‌گزینی نه فقط موقعیت فرد را در داخل سازمان، بلکه هزینه‌های انتقال یا اخـــراج فـــرد و همچنین هزینه‌ی کاهش کارآیی را نیز در نظر دارد.

نارسایی‌های روش ارزش جایگزینی:
1) منافع آینده‌ی دارایی‌های انسانی در نظر گرفته نمی‌شود.
2) روش ارزش جای‌گزینی، یک روش ذهنی است.
3) تعیین ارزش منابع انسانی بر اساس ارزش جای‌گزینی دشوار است.

نظریه‌ی ضریب ارزش: بر اساس نظریه ضریب ارزش، ارزش منابع انسانی برابر است با تفاضل ارزش کل شرکت و ارزش ثبت شده در دفاتر شرکت. در این محاسبه، دارایی‌های نامشهود همچون سرقفلی، حق امتیاز، میزان وابستگی مشتریان و ارزش قراردادهای بلندمدت تعدیل می‌شوند. در این روش، ضرایب ارزش که اساس محاسبه هستند، با توجه به هر یک از عوامل زیر تعیین می‌شود:

الف - تحصیلات و تجارب فنی
ب - تجربه‌ی مورد نیاز برای شغل مورد نظر
ج - خصوصیات فردی
د - قابلیت ترفیع
ه - عرضه و تقاضا
و - میزان وابستگی افراد به شرکت و انتظار بهره‌وری شرکت از خدمات آنان.

در این روش یک ضریب اختیاری از صفر تا 5/2 تعیین شده است، به‌علاوه کارکنان به چهار طبقه‌ی عمده‌ی مدیریت سطح عالی، مدیریت، سرپرستان و کارمندان تقسیم می‌شوند.
با توجه به تقسیم بالا، بهای تمام شــده‌ی تاریخی سـالانه کارکنان بین چهار طبقه تقسیم می‌شود و سهم هر یک در ضرایب تعیین شده ضرب می‌شود. بدین ترتیب، ارزش کل تقریبی منابع انسانی به ‌دست می‌آید، در صورتی که ارزش منابع انسانی بیش از دارایی‌های نامشهود باشد ( تفاوت ارزش بازار شرکت و خالص ارزش دفتری) ضرایب به‌گونه‌ای تعدیل می‌شود تا این تفاضل معادل اقلام دارایی‌های نامشهود شود. هزینه‌ی ایجاد شده برای کارکنان به منظور استخدام، آموزش و پرورش منابع انسانی در یک دوره در ضرایب محسوب می‌شوند و نتیجه‌ی تغییرات ایجاد شده در ارزش منابع انسانی در طول دوره نشــــان داده می‌شود. بدین طریق، می‌توان صورت سود و زیان و ترازنامه منابع انسانی را تهیه و ارائه کرد.

نارسایی‌های نظریه‌ی ضریب ارزشی:
1) ارزش منابع انسانی به‌طور مستقیم انداره‌گیری نمی‌شود بلکه از طریق مقایسه با عوامل دیگر به‌دست می‌آید. با توجه به آن که دارایی‌های نامشهود به طور معمول بر حسب حدس و گمان ارزش‌یابی می‌شوند، در نتیجه رقم به ‌دست آمده از دقت کافی برخوردار نیست.
2) نحوه‌ی تعیین ضرایب پایه‌ی علمی ندارد.
3) تعیین خالص ارزش‌های جاری شرکت به طور دقیق میسر نیست

انواع پرداختهای تشویقی :
همان طور که می‌دانیم در حال حاضر بسیاری از کارکنان تنها حقوق یا دستمزد ساعتی نمی‌گیرند ، بلکه آنها از انواع پاداشها و مزایا و منافع نیز بهره مند می‌شوند . یکی از این موارد ، سیستم‌های پرداخت تشویقی یا پرداخت بر اساس عملکرد است. تحقیقات نشان می‌دهند که پرداختهای تشویقی فردی در حدود 30% و پرداختهای تشویقی گروهی در حدود 15 تا 20 درصد بر عملکرد افراد و در نتیجه عملکرد کل سازمان اثر می‌گذارد .

پرداختهای تشویقی چیز تازه ای نیست‌، اما معمولاً به عنوان یک روش غیر سنتی جبران خدمت تلقی می‌گردد . تمایل به پرداختهای تشویقی یا پرداختهای بر اساس عملکرد ناشی از چالشهای رو به رشد رقابت شدید است . با اینکه درجات موفقیت این گونه پرداختها در سازمانهای مختلف متفاوت است، ولی آنها نقش بسیار مهمی در انگیزش کارکنان ایفا می‌کنند . البته مدیران منابع انسانی باید توجه داشته باشند که پرداختهای تشویقی تنها راه انگیزش نیست و نباید تنها با این گونه پرداختها انتظار حداکثر عملکرد را داشته باشند . دلایل اصلی استفاده از برنامه های پرداخت تشویقی عبارتند از :

1 . مرتبط کردن پرداخت با عملکرد ، کارایی ، کیفیت و به طور کلی با اهداف سازمان:
با این نوع پرداختها اهداف سازمانی و اهداف کارکنان در یک جهت قرار می‌گیرند . این عمل کارکنان را در قبال سازمان متعهد می‌کند ، به علت اینکه سهمی از موفقیت سازمان نصیب کارکنان می‌شود . به عنوال مثال پاداشهای سالانه و طرحهای مشارکت کارکنان در سود باعث ایجاد تعهد می‌شود.

2 . تشویق به عملکرد بهتر و مقبولتر فردی‌، گروهی ، تیمی و واحدهای بازرگانی :
منظور این است که بین تشویق و عملکرد کاری ویژه ای که کارمند یا گروههای کاری مستقیما در آن تاثیر دارند ارتباط برقرار می‌شود . یعنی یک مسیر دید مستقیم بین این دو مولفه ایجاد می‌شود . مانند کارمزد فروش، نرخ قطعه ای و دیگر انواع توافق شده .

3. کاهش هزینه های ثابت پرداخت در صورت دست‌نیافتن به اهداف موردنظر :
یکی از راههای کاهش هرز رفتن پرداختها ، پرداخت بر مبنای ریسک است که در قسمتهای بعدی توضیح داده می‌شود . همچنین با افزایش عملکرد و بهره وری در حقیقت هزینه ها کاهش پیدا می‌کند .

4 . رقابت پذیر کردن اجرتها :
یعنی بین رویه های پرداختهای جبرانی شرکتها رقابت ایجاد می‌شود . این نوع پرداختها یک علامت روشن و واضح برای کارمندان است که سازمان در نظر دارد تا به عملکرد بهتر آنها پاداش دهد ، حتی بیشتر از دیگر شرکتها و یک نوع ایجاد فرصت برای کارکنان است .
بی اعتنا به این دلایل تمامی سازمانها علاقه‌مند به بهبود عملکرد کلی خود هستند ، به همین دلیل از شاخصهای متفاوتی استفاده می‌کنند . این شاخصها به دو نوع کمی و کیفی تقسیم می‌شوند . شاخصهای کمی عبارتند از نرخ بازگشت سرمایه ، افزایش سود ، افزایش ارزش سهام ، کاهش در هزینه تولید فروش بیشتر و کاهش زمانهای از دست رفته تصادفی و غیره . معیارهای کیفی عبارتند از کار گروهی ، رضایت مشتریان و ...

انواع طرح پرداخت :
راههای مختلفی برای طبقه بندی طرحهای پرداخت تشویقی وجود دارد . یک راه خوب ومفید برای این کار در نظر گرفتن پرداختها تحت عناوین فردی ، گروهی یا گروههای کوچک ( مثل تیم‌های کاری )‌، سازمانی یا گروههای بزرگ است. ( مثل واحد بازرگانی ). وسعت و میدان عمل وسیعی برای طراحی هر یک از طرحهای پرداخت وجود دارد .نهایتا انتخاب طرح ( برای چه کسی ، چگونه و به چه خاطر‌) بستگی به اهداف مد نظر ، فرایندهای حمایتی مدیریتی و آنچه باعث موفقیت سازمان از طریق فرهنگ و ساختار موجود، می‌شود، دارد .

پاداش در مقابل تشویق :
پاداش، جایزه ای دلخواه پس از یک رویداد است . پاداش ممکن است برای انجام یک کار مشخص یا به بیان ساده تر یک تلاش اضافه تر یا انجام دادن یک کار به صورت موفقیت آمیز باشد . پاداش پس از انجام شدن یک عمل تعیین و پرداخت می‌شود و هیچ تضمینی برای پرداخت دوباره آن برای کارهای مشابه وجود ندارد . در حالی‌که پاداش، واکنشی است، تشویق انگیزشی است. تمرکز تشویق بر دست‌یابی به اهداف عملکردی و اعطای جایزه برای رسیدن به این اهداف است . بنابراین تشویق یک پیغام کاملاً مستقیم برای کارکنان است: “اگر تو به این سطح از عملکرد برسی این مقدار جایزه می‌گیری‌“ . به علت اینکه پاداش بعد از عمل و همچنین دلخواه است، نیازی به سیستم‌های مشخص شده برای اندازه گیری عملکرد ندارد؛ درست برعکس تشویق که نیازمند معیار رسمی برای سنجش عملکرد است . بنابراین با توجه به اینکه تشویق پرداخت را مستقیما به عملکرد مرتبط می‌کند، سیستم تشویق برای بهبود عملکرد بهتر است .

پیوند عملکرد و پرداخت :
بررسیهای انجام شده نشان می‌دهد که کارکنان پیوند ضعیفی بین عملکرد و پرداخت احساس می‌کنند . از طرف دیگر آنها پرداخت را وابسته به فاکتورهای غیرعملکردی همچون مقام و طول خدمت می‌بینند. سیستم‌های پرداخت متغیر و به ویژه سیستم‌های پرداخت تشویقی می‌خواهد که این پیوند را پررنگتر کند. رابطه بین پرداخت و عملکرد هنگامی اثربخش تر است که بر پایه آن جنبه های عملکردی که تحت کنترل و تاثیر مستقیم کارمند است، بنا شود : “ اگر بیشتر تولید کنی بیشتر می‌گیری “ . این عمل یک پیوند فوری و بلافاصله بین این دو مولفه ایجاد می‌کند . به این رابطه به اصطلاح مسیر دید ( line of sight ) گویند. تشویقی که به عملکرد خوب یک مدیر در بخش تحت نظرش درنظر گرفته می‌شود، دارای مسیر دید قویتری نسبت به آن تشویقی است که بر اساس عملکرد کل سازمان به او داده می‌شود .

پرداخت متغیر و تضمین‌نشده :
هر سیستم پرداختی که دارای تشویق یا پاداش باشد، یک سیستم پرداخت متغیر است . پاداش یا تشویق پرداختی برای یک دوره، معلوم نیست که برای دوره های بعدی هم در نظر گرفته بشود. اگر این‌گونه نباشد و پرداختهای تشویقی از قبل مشخص باشد (بدون توجه به نتایج به دست آمده)، پس بین عملکرد و پرداخت پیوندی وجود ندارد .بعضی از سیستم‌های پاداش و تشویق می‌تواند به صورت دادن یک چیز اضافه بر حقوق کارمند ‌باشد. به عنوال مثال اگر حقوق منظم کارمندی N باشد پاداش یا تشویق می‌تواند به هر مقدار اضافی بر آن تلقی شود . بقیه سیستم‌ها بر پایه این تصور است که قسمتی از پرداخت بسته به کسب اهداف‌‌، دارای ریسک است که به اینها پرداخت تضمین نشده گویند . مثلاً حقوق دریافتی یک سرپرست تولیدN است اما پرداختهای ماهیانه اش بر اساس N-M است و M به علت دست‌یافتن به اهداف دریافت می‌شود، پس مقدار متغیر یا ریسکی آن همان M است. یک اصل مشخص شده در طراحی سیستم‌های پرداخت تشویقی تضمین نشده این است که کارمند باید فرصت دست‌یابی به مقدار بیشتر از مقدار تشویقی از پیش تعیین شده را داشته باشد (بیشتر از N در مثال بالا ) . یک قاعده سرانگشتی مناسب این است که اجازه دهد تا به اندازه دو برابر مقدار ریسکی (یعنی 2M ) بیشتر از مقدار عادی کسب کند.
طرحهای تشویقی فردی :
طرحهای تشویقی فردی آنهایی است که به کارمند با توجه به دست‌یابی به استانداردهای عملکردی و یا پیشی گرفتن از آن پرداخت می‌شود . تنها هنگامی می‌توان از این تشویقها استفاده کرد که معیارهای و مقیاسهای دقیق و قابل اتکای عملکردی داشته باشیم . نخستین اهداف این نوع پرداخت این است که اولاً عملکرد فردی را افزایش می‌دهد و ثانیاً به سیستم پرداخت اجازه می‌دهد تا به کارکنان بهتر و موفقتر توجه بیشتری شود .

دو شرط اساسی برای موفقیت تشویق فردی موجود است: اولاً سازمان باید سهم فردی هر کس را از کار گروهی جدا کند ، ثانیاً به هر کارمند اجازه دهد تا به صورت مستقل و دلخواه کار بکند .
یک طرح اولیه این بود که به کارکنان فقط بر اساس بازداده خود آنها ، به تنهایی‌، پرداخت شود . مثلاً فروشندگان دوره گرد که پرداختشان شامل تنها یک مقدار کارمزد بر اساس ارزش یا تعداد فروش بو

دانلود مقاله هنرپیشگی

اختصاصی از فی لوو دانلود مقاله هنرپیشگی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

 
هنرپیشه به عنوان یک داستانگو و کسی که دایم رنج می کشد، بین دو مضمون متعالی قرار گرفته است. این دو مضمون را با عنوانهای «هنرپیشه» و «کمدین» تعریف کرده اند. نخستین مقوله دربارة هنرپیشه ای است که لذت و رنج را از طریق شخصیت درونی، صدا، حرکت و شیوه های خاص بیانی خودش نشان می دهد؛ همیشه «خودش»است و به خاطر داشتن حساسیتهای خاص دربیان عقاید و احساسات، خوش خلقی و گیرایی منحصر به فرد خودش، شناخته شده است و بلافاصله به عنوان کسی که نیابت انعکاس زندگی و احساسات ما را دارد، علاقة ما را نسبت به خود برمی انگیزد. او در حقیقت کمتر با ما بوده و بیشتر سخنگوی ما به شمار می رود. گیل گود در صحنة تئاتر همیشه چنین ظاهر شده است. او از طریق بیان حالات و احساسات صوری خودش قادر به شناخت نقش کاراکتر مورد نظر بود، بی آنکه هیچ کدام از خصوصیات انسانی فکری و روانی خودش را از دست بدهد و البته او تنها یک هنرمند بزرگ تراژدی (گرچه بازیگر درخشان نمایشنامه های کمدی است) که عمدتاً به کمک شخصیت ذاتی خودش نقش را اجرا کند، محسوب نم شود. هنرپیشگان کمیک از چاپلین گرفته تا بیل فراستر اصولاً فقط یک کاراکتر را به نمایش می گذارند؛ یک مرد آسیب پذیر و در همان حال بسیار از خود ما انعطاف پذیرتر، به طوری که کارهای او اغلب بسیار تراژدیک است. حتی فریبندگی، جذابیت و یا بی مایگی شخصیت هنرپیشگان سینما قابل برآورد نیست. با وجود آنکه هر نقشی که آنها ایفا می کنند، ممکن است دارای همین ویژگیها باشد، اما آنها همیشه برای مردم پذیرفتنی نیستند و هنرپیشگان لایق و ماهر یا سهل انگار و حتی معمولی، اغلب محصول سالها کار و تجربه هستند.
از سوی دیگر، ما با هنرپیشه «فراخود» رو به رو هستیم که بندرت به «خودش» اهمیت می دهد. در تغییر ماهیت و ظاهرش بسیار ماهر و در میمیک ، بسیار تواناست. مجذوب ظاهر و نمودهای آشکار شخصیت مردم، یعنی گفتار و رفتار آنها می باشد. در صحنة بازیگری، کارش نشان دادن یک شخصیت دیگر است. او شاید به هنگام بازی، کاراکتر درونی خودش را تا حد زیادی از دست بدهد. با وجود این، بسیاری از هنرپیشگان «فراخود» خصوصیاتی دارند که نمی توانند تغییر ماهیت داده و استحاله شوند. برای مثال می توان به اولیور اشاره نمود که به هنگام بیان ، از طنین و انعطاف عضلانی بسیاری برخوردار است؛ با این همه، برجستگی او در اجرای نقشهای کمدی است. البته باید با دقت و وسواس گریم شود و از حرکات و قدرت بیانش با ذهنیتی خلاق استفاده شود. بازی او را در نقشهای «اتلو»، «استروف» و «کاپیتان» در نمایش «رقص مرگ» با دقت ارزیابی کنید.
پی بردن به اینکه هنرپیشه به هنگام اجرای نقش تا چه حد کاراکتر درونی «خودش» را حفظ می نماید و یا اینکه تغییر می کند و از خودش بیرون می رود، بستگی به شخصیت درونی و دلایل خاص او برای اجرای آن نقش دارد. هر نقشی تا حدی از روان شناسی خود هنرپیشه بهره می گیرد. در وسایل ارتباط جمعی مانند تلویزیون و سینما، شیوة بازیگری معینی ارائه می شود که در آ« برای عینی بودن و واقعی بودن بازی، همیشه نیازمند دقت و وسواس فراوان است. اینجا دیگر شیوة بازیگری «فراخود» به نظر بیننده غیر واقعی و تئاتری جلوه می کند. در این وسایل ارتباط جمعی، بازیگر باید بیشتر «خودش» باشد. قضاوت دربارة قابلیتهای هنرپیشه بدون مشاهدة نقشهای متنوعی از او، دشوار است و کارگردان باید با بررسی همه کارهای قبلی هنرپیشه، او را مورد بررسی و آزمایش قرار دهد و دریابد که تواناییهای ذاتی او به هنگام اجرای نقش چگونه عمل می کنند. ارزیابی هنر او به موضوع دیگری هم بستگی دارد. کارگردان باید آنچه را که هنرپیشه از طریق حسی و آنچه را که از طریق تجربه آموخته است، از خمدیگر تشخیص بدهد. برخی بازیگران بی آنکه از خلاقیت چندانی برخوردار باشند، استعدادشان تنها به قدرت بیان عالی و توانایی حرکت آنها مربوط می شود. برخی دیگر، مهارت چندانی ندارند، ولی در ارتباط حسی برقرار کردن، بسیار توانا هستند. بازیگر آموزش ندیده شاید از شناخت و درک و حساسیت بسیاری برخوردار باشد، اما در نشان دادن و بازی نقش، ضعیف عمل کند. رایج ترین شیوة غلط بازیگری این است که در تأثیرگذاری بر تماشاگران، به حسی بودن عمیق اجرای نش بیش از حد اهمیت داده شود. در چنین شرایطی معمولاً هنرپیشة مجرب می آموزد که برای الهام و تحریک احساسات، فقط از تکنیک استفاده کند.
ما باید به شرایط و ویژگیهای عمومی یک هنرپیشه اهمیت بدهیم، یعنی مجموعه ای را در نظر داشته باشیم که شامل تأثیرات شخصیت خود بازیگر و آن قسمتهایی که او به بازی آنها می پردازد، باشد. البته باید هدف اصلی از تحقق بخشیدن به این مجموعه را هم به شرایط یاد شده افزود. خلاقیت ذهنی، القای حسی، توانایی آموزش، قدرت توسعه و تغییر یک نقش، کیفیات درونی و اساسی یک بازیگر هستند و کاربرد صدا و بیان و استفادة بجا و هماهنگ و در عین حال دینامیک از بدن، ویژگیهای عینی و فیزیکی او را تشکیل می دهند. کلیف سویفت که خودش کارگردان، مدرس و بازیگر بوده، گفته است که آنچه او در بازیگر می جست، انرژی بود، این عامل ناپایدار، خلاصه می شود در آنچه که سبب ارائه یک بازی خوب و استفاده از احساس، به هنگام اجرای نقش است و به بازیگر کمک می کند تا با تماشاگران ارتباط برقرار کند، یعنی آنها را بخنداند و به گوش دادن وادار نماید. عامل انرژی، تنها به نظریه ای مربوط می شود که می خواهد همة قابلیتهای یک بازیگر را به طور درست و حساب شده به کار بگیرد.
پرورش بازیگر
دربارة تربیت و آموزش هنرپیشه گفتنیهای بسیاری وجود دارد. پرورش یک بازیگر سه مرحله دارد: پرورش ذهنی و فکری، صدا و شیوة بیان و حرکت. شیوة آماده سازی ذهن یک بازیگر از طریق بدیهه گویی و ابتکار ذهنی صورت می گیرد و امکان دارد که با تمرینها و کارهای عملی تحقق پذیرد. آیا بدیهه گویی چیزی جز تمرین و یافتن بهترین شیوه ها برای بیان و القای عمیق ترین و ذهنی ترین مفاهیم نیست؟ متأسفانه این کار برای رونق دادن به آثار کم مایة نمایشی و دستیابی به بیانی دراماتیک که باب طبع تماشاگر باشد، به کار می رود. گر چه اغلب به طور نامناسب از آن استفاده می شود و تأثیر خود را کاملاً از دست می دهد، اما این کار در هنر بازیگری یکی از تمهیدات عملی مهم به شمار می آید و هدف اصلی آن کمک به تلاش ذهنی، فعالیت خلاق، تعمیق و غنای ذهنیت جوشان بازیگر و نوعی تأکید بر برداشت آگاهانه و درست او زا مردم و موقعیتهای آنهاست. منظور از بدیهه گویی و بدیهه سازی، دستیابی به آن چیز واقعی، طبیعی و مناسب می باشد که معمولاً در ذهن ناخودآگاه بازیگر نهفته است. بازیگر باید هم در مقام یک هنرمند و هم به عنوان یک انسان، توان رهایی از تعلقات و وسوسه های ذهنی را داشته باشد

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   16 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله مدیریت استراتژیک

اختصاصی از فی لوو دانلود مقاله مدیریت استراتژیک دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

مقدمه
آیا تا به حال از خود پرسیده‌اید که چرا بعضی از شرکت‌های بزرگ و موفق در مدت زمان کوتاهی با از دست دادن سهم بزرگی از بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تأسف بار تنزل یافته‌اند و چرا برخی از شرکت‌های کوچک و گمنام به یکباره به جایگاه‌های ممتازی در صحنه رقابت بین الملل رسیده‌اند؟ آیا در این مورد فکر کرده‌اید که چرا برخی از مؤسسات، نوسان‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی را به راحتی تحمل نموده و بر آنها غلبه می‌کنند و در مقابل برخی از سازمان‌ها طعم تلخ شکست را چشیده و از ادامه راه باز می‌مانند؟ به عقیده بسیاری از متخصصان علم مدیریت پاسخ بسیاری از این گونه سئوالات را باید در مفاهیمی به نام «استراتژی» و «مدیریت استراتژیک» جستجو کرد. در این مقاله سعی شده است نگاهی گذرا بر مدیریت استراتژیک و ضرورت و موانع بکارگیری آن در سازمان‌ها داشته باشیم.
تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک
تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیک ارائه شده است. به تعبیر یکی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند« هنر» است که وقتی آنها را می‌بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف کردن و توضیح دادن آنیم خیلی مشکل به نظر می‌رسد.

استراتژی
الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. طبق این تعریف یک استراتژی باید سه چیز را مشخص کند:
• چه اهدافی باید محقق گردد
• روی کدام صنایع، بازارها و محصول‌ها باید تمرکز کرد
• چگونه برای بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت‌هایی انجام گیرد.

مدیریت استراتژیک
تصمیمات و فعالیت‌های یکپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های مؤثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست.
بنابراین مدیریت استراتژیک فعالیت‌های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی‌ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی‌ها و در نهایت کنترل فعالیت‌های انجام شده را در برمی‌گیرد.
ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک
با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، توزیع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین‌کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند «مدیریت استراتژیک» خواهد بود.

مزایای مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش‌ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.
از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به سازمان کمک می‌کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک است ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می‌دهد که این فرایند می‌تواند در مدیریت استراتژیک نقش مهم‌تری ایفا کنند. مدیران و کارکنان از طریق درگیرشدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند. یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می‌شود. یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک این است که موجب فرصتی می‌شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت.
فرآیند مدیریت استراتژیک
فرآیند مدیریت استراتژیک را می‌توان به چهار مرحله تقسیم کرد:
• تحلیل وضعیت
• تدوین استراتژی
• اجرای استراتژی
• ارزیابی استراتژی
• تحلیل وضعیت
• اهداف بلندمدت، مأموریت سازمان (علت وجودی و اینکه چه هستیم)، چشم انداز سازمان )چه می‌خواهیم باشیم(
• تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمان
• تجزیه و تحلیل محیط خارجی
• تدوین استراتژی
در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی که در بحث‌های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌کنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند.
• اجرای استراتژی
برای اجرای استراتژی‌ها باید از ابزار زیر بهره گرفت:
• ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها
• هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی
• ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد.
• ارزیابی استراتژی
برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها، استراتژی اجرا شده، باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود:
• بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های شرکت
• مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتیجه‌های واقعی
• انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه‌های پیش بینی شده مطابقت دارند. اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند.
موانع و مشکلات طراحی برنامه‌های استراتژیک
در این زمینه اولین مشکلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمان‌ها که این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشکل مواجه می‌سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمان‌ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از:
• عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان
• خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان
• توجه مدیران به حفظ وضع موجود
• درهم آمیختگی دشواری‌های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواری‌های عملکرد روزانه
• کامیابی‌های گذشته سازمان
• اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است
• نارسایی در کاربرد وظایف فوری
بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیک
یکی از پژوهشگران مدیریت استراتژیک، در مقاله‌ای تحت عنوان«هفت خطای مرگبار استراتژیک» به بیان خطاها و مشکلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می‌پردازد:
• خطای مرگبار شماره ۱- استراتژی ارزش اجرا ندارد
استراتژیی ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام‌دهی داشته باشد و به کارکنان کمک کند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط می‌شود، به عنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات بکار رود و در کارکنان برای تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید.
• خطای مرگبار شماره ۲- کارکنان در مورد اینکه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند
در این مورد تعدادی موضوع مهم هستند که باید در ابتدا مشخص شوند. این موضوعات عبارتند از:
• اولویت‌ها: اولویت‌های شما چیست؟
• جدول زمانی: اجرای استراتژی با چه سرعتی باید پیش برود.
• تأثیرات: استراتژی، چه تأثیری بر فعالیت‌های شما می‌گذارد.
• مشارکت: چه کسانی بایستی مشارکت داشته باشند و در چه زمانی.
• مخاطرات: مخاطراتی که مانع اجرای استراتژی هستند را شناسایی و آنها را کاهش دهید.
• خطای مرگبار شماره ۳- مشتریان و کارکنان، استراتژی‌ها را به طور کامل در نیافته‌اند
برنامه اجرای استراتژی باید شامل یک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادی و تا چه اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود.
• خطای مرگبار شماره ۴ - مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است
کارکنان باید به منظور اجرای استراتژی کاملاً تفهیم شده و مسئولیت‌های خاص هر یک به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی که بطور مستقیم در فرایند اجرا مشارکت داده می‌شوند بیشتر باشد بهتر است.
• خطای مرگبار ۵- مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج می‌شوند
غالباً، سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن کاهش می‌یابد. اگر کارکنان احساس کنند که مدیریت ارشد کاملاً نسبت به استراتژی متعهد نیستند علاقه آنان نیز کاهش می‌یابد.
• خطای مرگبار ۶- عدم تشخیص موانع
برنامه‌ها هیچگاه دقیقاً اجرا نمی‌شوند. سازمان‌ها در یک محیط پویا و متغیر فعالیت می‌کنند لذا حوادث پیش بینی نشده ممکن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی که این بحران‌ها و عدم اطمینان‌ها به وقوع می‌پیوندند، کارکنان باید برای ایجاد راه‌حل‌هایی خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند.
• خطای مرگبار ۷- فراموش کردن کسب و کار
یک مخاطره دیگر عبارت است از این که تدوین و اجرای استراتژی تمام توجه مدیران ارشد را به خود جلب نماید و آنان فراموش کنند که کسب و کاری دارند که باید به اداره آن بپردازند.

• مدیریت های استراتژیک
• مقدمه
• تعریف مدیریت
• استراتژی
• مدیریت استراتژیک
o تجزیه و تحلیل محیطی
o پایه‌گذاری جهت‌گیری‌های سازمانی
o هدف گذاری
o تعیین و تدوین استراتژی ها
o بسترسازی و اجرای استراتژی ها
o کنترل استراتژی‌ها
• مزایای مدیریت استراتژیک

مقدمه
از لحاظ مفهومی مدیریت استراتژیک با تحول در تئوری‌های مدیریت همگامی دارد. مکاتب کلاسیک رفتاری و کمی مدیریت بر جنبه‌هایی از سازمان و عملکرد آن تأکید می‌کردند که توسط مدیریت قابل کنترل بود. مسایلی از قبیل برنامه‌ریزی تولید، رفتار زیردستان، بهبود محیط کار، نقش گروههای غیررسمی در بازدهی کار، مدل‌های کمی تصمیم‌گیری و غیره. لیکن هرگز فضای سیاسی جامعه ، احساس افراد و نهادهای خارج از سازمان، مسأله اصلی آنها نبود. چرا که محیط از ثباتی نسبی برخوردار بود و چنین نیازی هم احساس نمی شد. به تدریج با رشد مستمر اقتصادی، اوضاع قابل اطمینان محیطی از میان رفت و تغییرات و حوادث شتابنده ای در جهان اتفاق افتاد. لذا تغییرات و دگرگونی های سریع و پیچیده‌ جامعه و تأثیر آن بر رشد و توسعه‌ شرکت‌ها موجب شد که مدیران توجه خود را به محیط سازمان معطوف گردانند و مفاهیمی مانند سیستم ، اقتصاد، برنامه‌ریزی بلند مدت، استراتژی و فرایند مدیریت استراتژیک مورد توجه صاحب‌نظران مدیریت قرار گیرد. این مفاهیم و نظریات پاسخ علم مدیریت به دگرگونی و تغییرات وسیع اقتصادی واجتماعی بود.

تعریف مدیریت
درباره‌ تعریف مدیریت اتفاق نظر خاصی در دست نیست و صاحبنظران و نظریه پردازان علم مدیریت با اهداف و سوگیری‌های گوناگون، تعاریف متفاوتی ارائه کرده‌اند.
• مدیریت عبارتست از: هنر انجام کار به وسیله‌ دیگران (فالت،1924).
• فراگرد تبدیل اطلاعات به عمل؛ این فراگرد تغییر و تبدیل را تصمیم گیری می نامیم(فوستر،1967).
• فراگرد هماهنگ‌سازی فعالیت فردی وگروهی در جهت هدفهای گروهی (دانلی و همکاران،1971).
• فراگرد برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و نظارت کار اعضای سازمان و استفاده از همه‌ منابع موجود سازمانی برای تحقق هدفهای مورد نظر سازمان (استونر و همکاران،1995(.
تعریف عملیاتی(Operational definition)، مفهوم مدیریت را با رعایت ملاکهای عینی منوط می‌سازد. از این رو، اگر در موقعیتی ملاکهایی شامل فعالیت منظم و سازمان یافته، هدفها، روابط میان منابع، انجام کار به وسیله‌ دیگران و تصمیم گیری برقرار باشد، می‌توان گفت در آن موقعیت ،مدیریت اعمال می شود )کلاندوکینگ،1972)

استراتژی
بد نیست ابتدا به ریشه‌ لغوی استراتژی اشاره شود. واژه‌ استراتژی(Sterategy)از ریشه‌ یونانی strategema به معنای فرمانده‌ ارتش، مرکب از stratos به معنی ارتش و ago به معنای رهبر گرفته شده است.مفهوم استراتژی ابتدا به معنای فن، هدایت،تطبیق و هماهنگ‌سازی نیروها جهت نیل به اهداف جنگ در علوم نظامی بکار گرفته شد. در جای دیگر استراژی بدین شکل تعریف می‌شود: «استراتژی (Strategy) مجموعه ای از اهداف اصلی و سیاستها و برنامه های کلی به منظور نیل به این اهداف است به گونه ای که قادر به تبیین این موضوعات باشد که در چه کسب و کاری (Business) و چه نوع سازمانی فعالیت می کنیم و یا می خواهیم فعالیت نماییم.»
تعریف دیگری هم از استراتژی می توان ارائه کرد: « استراتژی یک برنامه واحد ، همه جانبه و تلفیقی است که محاسن یا نقاط قوت اصلی سازمان را با عوامل و تغییرات محیط مربوط می سازد و به نحوی طراحی می شود که با اجرای صحیح آن از دستیابی به اهداف اصلی سازمان اطمینان حاصل شود."
سپس نظریه پردازن علم مدیریت، استراتژی را چگونگی تخصیص مطلوب منابع کمیاب،جهت رسیدن به اهداف اقتصادی تعریف کرده اند. استراتژی تعیین کننده‌ زمینه های فعالیت در محیطی پیچیده و پویا و ابزاری است که به عنصر انسانی در یک نظام سازمانی حیات بخشیده و افراد را به حرکت وا می‌دارد.آنسوف(Ansoff) به عنوان اولین دانشمندی که استراتژی را به شکل جامع و معنادار توضیح داد، معتقد است که هر قدر بین اهداف و فعالیت های فعلی سازمان سازگاری بیشتری وجود داشته باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگتر و منظم تر خواهد بود
شاندلر(Chandler,1962) استراتژی را به این صورت تعریف می‌کند:
استراتژی عبارت است از یک طرح واحد، همه جانبه و تلفیقی که نقاط قوت وضعف سازمان را با فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی مربوط ساخته و دستیابی به اهداف اصلی سازمان را میسر می‌سازد.

مدیریت استراتژیک
مدیریت عبارت است از فرایند تضمین دستیابی سازمان به فواید ناشی از به کارگیری استراتژی‌های مناسب.طبق این بیان، یک استراتژی مناسب مطابق با نیازمندی‌های یک سازمان در زمان مشخص تعریف می‌شود.
فرایند مدیریت استراتژیک شامل شش گام متوالی و مستمر است:
• تجزیه و تحلیل محیطی
• پایه گذاری جهت‌گیری سازمانی
• هدف‌گذاری
• تعیین و تدوین استراتژی‌ها
• بسترسازی و اجرای استراتژی‌ها
• کنترل استراتژی‌ها
مدل 1- مراحل فرایند استراتژیک
گام اول - تجزیه و تحلیل
• محیطی
• عمومی
• عملیاتی
گام دوم - پایه گذاری جهت گیری های سازمانی
• ماموریت
• چشم انداز
• ارزش
گام سوم - هدف گذاری
گام چهارم - تعیین و تدوین استراتژی ها
گام پنجم - بستر سازی و اجرای استراتژی ها
گام ششم - کنترل استراتژیها
همانگونه که ازمدل" 1"برمی‌آید، یک مدیر استراتژیست باید هم به برنامه‌ریزی و هم به کنترل بپردازد، چرا که تنها یک غیرمدیر بدون برنامه‌ریزی، سعی در کنترل فعالیت‌ها می‌کند. لذا فرایند مدیریت استراتژیک به صورت زیر تعریف می‌شود: "مدیریت استراتژیک عبارت است از هنر و علم فرمول‌بندی، اجرا و ارزیابی تصمیمات چندبعدی-با تاکید بر یکپارچه‌سازی عوامل مدیریت ، بازاریابی، امور مالی ، تولید یا خدمات، تحقیق و توسعه و سیستم‌های اطلاعاتی و غیره- جهت رسیدن به اهداف سازمانی"

تجزیه و تحلیل محیطی
عبارت است از مطالعه‌ محیط سازمان در راستای شناسایی عوامل محیطی که بر عملکرد سازمان تاثیر به سزایی دارند. مدیران هر از چندگاه به منظور درک بهتر رویدادهای درون سازمانی و برون سازمانی از یک سو و افزایش تناسب استراتژی‌های اتخاذشده با محیط سازمانی از سوی دیگر، اقدام به تجزیه و تحلیل محیطی می‌نمایند. یک مدیر برای تجزیه و تحلیل کارآمد ومؤثر محیط سازمانی باید از ساختار محیط سازمان آگاهی داشته باشد. محیط سازمانی معمولاٌ در سه سطح عمومی ، عملیاتی و درونی دسته‌بندی می‌شود.
پایه‌گذاری جهت‌گیری‌های سازمانی
اکنون مدیران با بهره‌گیری از نتایج تجزیه و تحلیل محیطی اقدام به تعیین جهت‌گیری‌های سازمانی می‌نمایند. چهار عنصر اساسی در همین راستا «ماموریت سازمانی» (organizational mission )، «چشم انداز سازمانی» (Organizational Vision)، «ارزشهای سازمانی» ( Organizational Values) می‌باشند.این سه مفهوم به منزله‌ اتصال دهنده‌ عناصر سازمانی بوده، بیانگر ماهیت، چگونگی و نحوه‌ جهت‌گیری‌های سازمانی هستند.
مأموریت، معادل فلسفه‌ وجودی، ارزش ها، به منزله‌ اصول اعتقادی دیرپا و اساسی و چشم انداز، حکم تصویر زنده‌ سازمان در آینده ای تعریف شده را دارد. اما وقتی دو یا چند نفر گرد هم می‌آیند تا با یکدیگر همکاری کنند، به تلاش مضاعفی برای رسیدن به این موارد نیاز است. برای اینکه یک گروه بتواند بهینه عمل کند، می بایست به ارجحیت‌ها، اولویت ها، دغدغه ها و ذهنیات همگی آنها توجه شده باشد. به عبارت دیگر یک مدیر استراتژیست می بایست برای ایشان شرایطی را فراهم آورد که افراد بتوانند عقیده‌ها و تصمیمات خود را در مورد ارزشها، مأموریت و چشم انداز خود و سازمان با هم مبادله کنند.
هدف گذاری
برای کلمه‌ « هدف»(objective) در متون مدیریتی تعابیر بسیاری وجود دارد و البته در خارج از کتب مدیریتی نیز به معنای مختلفی استفاده می شود. حتی شاید بتوان ادعا کرد که در مورد آن بیش از هر مفهوم برنامه ریزی بحث و نظر وجود داشته است. تعریف اسکات (scott) از هدف به شرح زیر است:
" اهداف" ، بیان کننده‌ منظور (purpose) برنامه ریزی در طرح ها و برنامه ها هستند.آنها در چارچوب فرایند برنامه ریزی تدوین شده، ایده های مبهم و تجربی را به منظورها و نتایج مشخص تبدیل می‌کنند. هدف‌گذاری جزء لاینفک یک برنامه‌ریزی است ، اگرچه ممکن است اهداف به صورت نا آگاهانه تعریف شده باشند.
اهداف سازمانی مقاصدی هستند که سیستم مدیریت باز در جهت آنها حرکت می کند. ورودی ها، فرایندها و خروجی‌های یک سازمان همگی در راستای رسیدن به اهداف عمل می کنند. اهداف سازمانی مناسب منعکس کننده‌ منظور یک سازمان هستند. به عبارت دیگر مستقیما ً از مأموریت سازمان منتج می شوند. سازمان ها برای منظورهای متفاوتی وجود دارند و بنا براین دارای اهداف خاصی هستند.
تعیین و تدوین استراتژی ها
مدیران پس از تجزیه و تحلیل محیط، تعیین جهت گیری سازمانی و تعریف مأموریت، ارزشها، چشم انداز و اهداف سازمانی آماده‌ تعیین استراتژی های سازمانی می باشند. تعیین استراتژی عبارتست از فرآیند تعیین زمینه های عملکرد مناسب جهت دستیابی به اهداف سازمانی در راستای مأموریت و فلسفه‌ وجودی سازمان. به عبارت دیگر استراتژی‌ها می‌بایست تحلیل‌های محیطی را منعکس کرده و منتج به رسیدن به مأموریت و اهداف سازمانی شوند. روشها و مدلهای تعییین استراتژی به تبع مدیریت استراتژیک، ازیک تکنیک و دستورالعمل خاص پیروی نکرده، هریک حاوی یک مفهوم و یک بینش هستند. در این راستا مدل‌های برنامه ریزی استراتژیک بسیاری موجود می باشند که انتخاب آنها با توجه به ماهیت شرکت، وضعیت صنعت مربوطه و شرایط محیطی صورت می پذیرد. بنابراین می‌توان ادعا کرد که در هر شرکتی که مدیریت استراتژیک پیاده شده است، یک مدل برنامه‌ریزی استراتژیک منحصر به فرد به کار رفته است که در آن عملاً از یک یا چند مدل برنامه ریزی استراتژیک کلاسیک استفاده شده است.
بسترسازی و اجرای استراتژی ها
بسترسازی و اجرای استراتژی ها پنجمین مرحله از فرایند مدیریت استراتژیک است که استراتژی های تدوین شده را به مرحله‌ اجرا می گذارد. اما بسترهای کارآمدی که مدیران بنا نهاده اند، بدون یک اجرای منظم و برنامه ریزی‌شده عملاً بی‌فایده است.
جهت اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها به چهار مهارت بنیادین نیاز است:
• مهارت تعامل (Intracting skill) : که عبارتست از توانایی اداره کردن افراد طی اجرای استراتژی. مدیرانی که ترس ها و ناامیدی های سایرین در رابطه با اجرای یک استراتژی جدید را درک می کنند، آمادگی این را دارند که بهترین اجرا کننده باشند. این مدیران تأکیدشان بر اعضای سازمان و گفتگو برای یافتن بهترین روش به اجرا درآوردن استراتژی است.
• مهارت تخصیص(Allocating skill) : که عبارتست از توانایی تهیه و تدارک منابع سازمانی ضروری برای اجرای یک استراتژی. مجریان موفق استراتژی ها دارای استعداد زیادی در برنامه ریزی امور، بودجه بندی مالی و زمانی و تخصیص سایر منابع بحرانی می باشند.
• مهارت نظارت monitoring skill) ) : که عبارتست ار توانایی استفاده از اطلاعات برای مشخص کردن این امر که آیا مانعی بر سر اجرای استراتژی به وجود آمده است یا خیر. مجریان استراتژی ها در صورتی موفق می‌شوند که سیستم‌های بازخور اطلاعاتی بوجود آورند و پیوسته از وضعیت اجرای استراتژی ها گزارش بگیرند.
• مهارت های سازمانده(Organising skill): که عبارتست از توانایی ایجاد یک شبکه از افراد در سرتاسر سازمان که می توانند به هنگام بروز مشکل در اجرای استراتژی، به حل آن مشکل کمک کنند. مجریان موفق این شبکه را طوری طراحی می کنند تا افرادای را که در بر می‌گیرند، بتوانند از عهده‌ انواع خاصی از مشکلات قابل پیش بینی برآیند.
به طور کلی، اجرای موفقیت آمیز یک استراتژی نیازمند افراد کارآمد، تخصیص منابع موردنیاز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشکلات برخاسته طی اجرا می باشند و شاید بتوان گفت که تجربه ثابت کرده است که دانستن اینکه چه افرادی می توانند مشکلات را حل کنند و قادرند به محض بروز مشکلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترین ضروریات می باشد.
کنترل استراتژی‌ها
کنترل استراتژی به عنوان آخرین گام مدیریت استراتژیک، شامل نظارت و ارزیابی فرایند مدیریت استراتژیک به عنوان یک کل بوده، نقش تضمین عملکرد مناسب این فرایند را دارا می باشد. کنترل تمامی ابعاد تجزیه و تحلیل محیطی، پایه‌گذاری جهت گیری های سازمانی، تعیین و تدوین استراتژی ها، اجرای استراتژی ها، حتی نحوه‌ کنترل استراتژی ها را در بر دارد. شایان ذکر است که جهت اجرای استراتژی ها می بایست آنها را به تاکتیک و برنامه های عملی مربوطه تقسیم نمود. پرواضح است که استراتژی ها قابل کنترل نمی باشند، مگر اینکه برنامه های عملی مربوطه اجرا و کنترل شوند.
در رویکرد استراتژی یک اصل قوی و بدون تغییر وجود دارد و آن تمرکز است. اگر بخواهیم در همه‌ کارها قوی باشیم، در هیچ کاری قوی نخواهیم بود. این اصل ناشی از محیط رقابتی و محدودیت
است و اصولاً استراتژی زاییده‌ این دو عامل است.
روند تکامل استراتژی در بستر رویکردهای مختلف تحقق یافته است و رویکرد استراتژی را حاصل یک فرایند تحلیلی و قاعده‌مند می‌دانند. درون مایه‌ اصلی این روشها تنظیم عوامل درونی(نقاط ضعف، نقاط قوت) و عوامل درونی (فرصتها و تهدیدها) به منظور بهره‌مندی از منابع نهفته در فرصت‌ها (یا اجتناب از زیان‌های نهفته در تهدیدها) است.
رویکرد تجویزی، ذهن انسان را در قالب یک فرایند گام به گام به پیش می‌برد و این خود مانع بزرگی برای پرواز ذهن به اوج خلاقیت‌ها می‌باشد.
طرفداران رویکرد توصیفی، شیوه‌ تحلیلی در تدوین استراتژی را مردود دانسته و بر این باورند که فرایندهای گام به گام از پیش تعریف شده نمی‌توانند ما را به تصمیمات درست استراتژیک هدایت کنند. یک استراتژی بدیع، خلاق و اثربخش الزاماً از روشهای قاعده‌مند حاصل نمی‌شود. «گری هامل » 5 توصیه‌ اساسی را در فراهم کردن زمینه‌ خلق استراتژی اثربخش پیشنهاد می‌کند: پیشنهادهای جدید، گفتگوهای جدید، احساسات جدید، دیدگاههای جدید و تجارب جدید. ‌استراتژی‌ به‌ دو بخش‌ اصلی‌ تفکیک‌ می‌شود:
• فرصت‌یابی‌ استراتژیک
• راهیابی‌ استراتژیک

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله 26   صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله هیدرولیک

اختصاصی از فی لوو دانلود مقاله هیدرولیک دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

توسعه علم هیدرولیک زمانی شروع شد که پاسکال دانشمند فرانسوی قوانین مربوط به فشار را کشف کرد(1650 میلادی) و هیدرولیک را به عنوان یک علم نوین پایه گذاری نمود. از آن تاریخ به بعد دوران شکوفایی هیدرولیک پدید آمد و این علم به نحو چشمگیری وارد بازار گردید. امروزه هیدرولیک در ساختمان ماشین آلات صنعتی، کشاورزی، راهسازی، هواپیمایی، کشتی سازی، اتوموبیل سازی، ماشینهای ابزار، تاسیسات صنایع سنگین، معدن و . . . در مقیاس وسیعی استفاده میشود و روز به روز نیز افزایش میابد.
هیدرولیک فن آوری تولید، کنترل و انتقال قدرت توسط سیال تحت فشار است. بطور کلی یک سیستم هیدرولیک چهار کار اساسی انجام میدهد:

• تبدیل انرژی مکانیکی به قدرت سیال تحت فشار بوسیله پمپها
• انتقال سیال تا نقاط مورد نظر توسط لوله ها و شلنگها
• کنترل فشار، جهت و جریان سیال توسط شیرها
• انجام کار توسط عملگرها
قانون پاسکال:
قانون پاسکال پایه هیدرولیک نوین است. این قانون بیان میکند که فشار وارده به هر نقطه از یک مایع محدود بطور مساوی در تمام جهات منتقل شده و با نیروی مساوی بر رو سطوح مساوی اثر میکند.

قوانین پایه در هیدرولیک:
• سیال تحت فشار همواره مسیر با مقاومت کمتر را برای عبور انتخاب میکند
• پمپ تولید دبی میکند نه فشار
• فشار تنها در برابر مقاومت یک مانع ایجاد میشود
اصول کلیدی فوق اگرچه ساده به نظر میرسند ولی پایه واساس علم هیدرولیک میباشند. با داشتن درک صحیحی از این قوانین به راحتی میتوان حرکت سیال در خطوط انتقال را دنبال و عملکرد سیستم را تحلیل نمود

فشار :
فشار نتیجه مقاومت در مقابل حرکت سیال میباشد. برای محاسبه ریاضی فشار، نیرو را بر سطح تقسیم مینمایند. واحد فشار "بار" میباشد. در هیدرولیک عملی معمولا کیلوگرم بر سانتی متر مربع برابر یک بار است. برای مثال اگر نیروی مقاوم در یک سیلندر هیدرولیک با قطر پیستون 20cm برابر 5000kgf باشد، فشار ایجاد شده در پشت سیلندر از رابطه زیر حساب میشود:
Pressure (bar)=Force( kgf)/Area (cm2)
diameter=10cm >> Area=314cm2 >> pressure= 5000/314=15.9 bar
تعیین فشار کاری سیستم
برای تعیین سطح فشار در یک سیستم هیدرولیک باید در نظر داشت که با بالا بردن فشار میتوان از المانهای هیدرولیکی کوچکتری برای رسیدن به تناژ مورد نظر، استفاده نمود. همچنین قطر لوله ها را میتوان کوچکتر انتخاب نمود. در نتیجه، هزینه ساخت سیستم کاهش می یابد. از طرف دیگر با افزایش فشار، دمای روغن در سیستم زودتر افزایش میابد، نشتی ها بیشتر و اصطکاک و سایش نیز افزایش میابد. در نتیجه فاصله انجام سرویس ها باید کوتاهتر شود. همچنین نویز و پیکهای فشاری نیز افزایش یافته و خواص مطلوب دینامیکی سیستم کاهش می یابد.
فشارهای نامی در هیدرولیک (bar )
1 10 100 1000
1.6 16 160 1600
2.5 25 250 2500
4 40 400 4000
6 63 630 6300

فشار کاری سیستمهای هیدرولیک متداول(bar)
20-75 ماشینهای ابزار
100-500 پرسها
200-400 ماشینهای تزریق پلاستیک
50-350 کشتی سازی
50-250 هواپیما سازی
100-150 ماشین آلات کشاورزی
100-250 ماشینهای راهسازی
100-300 وسایل نقلیه تجاری
100-400 نورد کاری

واحد PSI
از واحدهای متداول فشارPSI میباشد. یک PSI معادل یک پوند نیرو بر اینچ مربع میباشد.
• برای تبدیل PSI به bar ، مقدار فشار مورد نظر را در 0.068 ( تقریبا 0.07 )ضرب نمائید. برای مثال 1000PSI معادل 68bar میباشد.
• برای تبدیل bar به PSI ، مقدار فشار را در 14.7 ضرب نمائید. برای مثال 100bar معادل 1470PSI میباشد.

احتیاج روز افزون صنایع به تکنیک مهندسی کنترل و پیدایش و توسعه وسائل و ابزاریکه مورد کاربرد این چنین سیستمهای کنترلی قرار میگیرد، ایجاب میکند آن وسایل و قطعات از نقطه نظر نحوه کار و وظیفه شان در سیستم دارای علائم واحد و یا استاندارد شده ای باشند، که هم طراحان بتوانند سریعتر و راحت تر طرح خود را پیاده کنند و هم پرسنل مرتبط با چنین سیستمهایی بتوانند طرح مزبور را سریع تر و راحت تر بخوانند و با دستگاه کار کنند.

مجموعه یک صفحه ای از نمادهای المانهای پرکاربرد هیدرولیک

سیلندرهای هیدرولیک جریان سیال تحت فشار را به حرکت خطی میله پیستون تبدیل میکنند و دارای انواع یککاره و دو کاره میباشند. در نوع یککاره برگشت به موضع اولیه توسط فنر یا نیروی ثقلی بار صورت میپذیرد ولی در نوع دو کاره عمل رفت و برگشت تحت کنترل سیال هیدرولیکی انجام میشود.
در انتخاب سیلندرهای هیدرولیک موارد ذیل باید در نظر گرفته شود:

• حداکثر فشار کاری سیستم
• قطر پیستون و میله پیستون
• نیروی سیلندر
• حداکثر نیروی سیلندر
• طول کورس سیلندر
• حداکثر سرعت سیلندر
• نحوه نصب سیلندر
• وجود ضربه گیر
• نوع و کاربرد سیلندر
مشکلات اساسی در ارتباط با سیلندرهای هیدرولیک
• بارگذاری غیر محوری
• نصب نامناسب
• کمانش در میل پیستون
• محاسبات نادرست در شتابگیری و کاهش سرعت بار
• بارهای ضربه ای سنگین
• نشتی های داخلی و خارجی
• تقویت فشار ناخواسته
• سرعت و ترتیب حرکت نادرست

محاسبات نیرو و سرعت سیلندر
برای دستیابی به تناژ مورد نظر ابتدا سطح فشار کاری باید تعیین گردد. برای مثال فشار 120bar در صنعت متداول میباشد. با توجه به فشار کاری و نیروی مورد نیاز، سطح مقطع سیلندر از رابطه ذیل تعیین میگردد.
F (kgf)=P(bar)XA(cm2)
برای مثال برای دستیابی به 5 تن نیرو در فشار 120bar داریم:
5000= 120xA >> A= 41.7 cm2 >> D= 7.3 cm >> D=8 cm (سایز موجود سیلندر)
سرعت حرکت سیلندر متناسب با دبی ورودی به آن تعیین میگردد. با توجه به نیاز سیستم ، سرعت حرکت را طراح مشخص مینماید. معمولا تامین سرعتهای بیش از 0.1m/sec و کمتر از 0.01m/sec نیاز به تمهیدات خاص در سیستم دارد. سرعت سیلندر از رابطه ذیل حساب میشود:
V(m/sec)=Q(lit/sec)/6XA(cm2)
برای مثال برای سرعت سیلندر با قطر 8cm و دبی ورودی 20lit/sec داریم:
A=50.24 >> V= 20/6X50.24 = 0.066 m/sec= 6.6 cm/sec
در صورتیکه سرعت محاسبه شده مطلوب طراح نباشد لازم است مقدار دبی کاهش یابد. برای مثال با ورود 10lit/sec روغن به این سیلندر، سرعت نیز نصف میشود و تا 3.3cm/sec کاهش میابد.
مدار کنترل سرعت سیلندرهای هیدرولیک

Meter In and Meterout circuit
Bleed-off circuit

Variable-volume pump
Variable feed
مدار حرکت سنکرون سیلندر

Replenishing




Rack and pinion

پمپ ها :

پمپ به عنوان قلب سیستم هیدرولیک، توان مکانیکی را که بوسیله موتورهای الکتریکی یا احتراق داخلی تامین می گردد به توان هیدرولیکی تبدیل می کند. پمپ فقط مولد جریان سیال بوده و سطح فشار ایجاد شده به میزان بار مقاومی که توسط عملگر سیستم هیدرولیک بر آن غلبه میشود، بستگی دارد.
پمپ جابجایی مثبت به ازاء هر دو ر چرخش محور پمپ ،مقدار مشخصی از سیال را به سیستم هیدرولیک ارسال مینماید. پمپ جابجائی مثبت (دبی ثابت و متغییر ) شامل انواع پمپ دنده ای ، پره ای و پیستونی محوری و شعاعی میباشد.


پمپ پیستونی پمپ پره ای

در انتخاب پمپهای با جابجایی ثابت موارد ذیل باید در نظر گرفته شود:

• قطر دهانه های پمپ
• فشار کاری در خروجی پمپ
• فشار کاری در ورودی پمپ
• سرعت دوران پمپ
• حجم جابجایی روغن
• دبی موثر
• توان موتور محرک پمپ
• دمای کاری روغن
• درجه ویسکوزیته
• فیلتراسیون

نحوه انتخاب پمپهای هیدرولیک
اولین مرحله در انتخاب مدار تغذیه و تعیین پمپ مناسب برای یک کاربرد معین در سیستمهای هیدرولیک، بررسی میزان فشار و جریان مورد نیاز در مدار است. ابتدا منحنی های جریان و فشار در یک سیکل زمانی باید بررسی شود. سپس همزمانی مصرف درالمانهای مختلف تعیین گردد. بدین نحو حداکثر جریان مورد نیاز مشخص میگردد. برای تعیین یک مدار تغذیه مناسب به موارد ذیل باید توجه نمود:
1) در سایزینگ پمپ ها در عمل حدود ده درصد به دبی تعیین شده از طریق محاسبات تئوریک اضافه مینمایند.
2) در انتخاب شیر اطمینان (فشار شکن)، فشار تنظیمی باید ده درصد بیشتر از فشار کاری سیستم باشد.
هر دو مورد (1) و (2) باعث میشود توان بیشتری در سیستم هیدرولیک تزریق شود.
با تعیین فشار کاری و دبی مصرفی روغن، توان مورد نیاز برای الکتروموتور گرداننده پمپ در سیستم با استفاده از فرمول زیر محاسبه میشود :
P(KW) = [Q(lit/min) X p(bar)]/600
در این رابطه P توان ، Q دبی و p فشار میباشد. رابطه فوق بدون در نظر گرفتن راندمانهای مکانیکی و حجمی ارائه شده است.
برای مثال توان الکترو موتور در سیستم هیدرولیکی با فشار کاری 120bar و دبی 30lit/min به صورت زیر محاسبه میشود:
P= 30X120/600 =6 kW
رنج توانهای استاندارد الکتروموتورها(kW)
22 18.5 15 11 7.5 5.5 4 3 2.2 1.5
با توجه به رنج استاندارد توان الکترو موتورها ، مقدار 7.5kW مناسب میباشد.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  27  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله گزارش کارآموزی پرسکاری در شرکت صنعتی کوشا

اختصاصی از فی لوو دانلود مقاله گزارش کارآموزی پرسکاری در شرکت صنعتی کوشا دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

هدف از پرسکاری:
هدف از پرسکاری تولید قطعات هم شکل و هم نوع و با اندازه های یکسان و ارزان قیمت در تیراژ بالا و در زمان کوتاه می‎باشد.
امروزه صنعت پرس بسیار پیشرفت کرده است و کارخانجات مختلف و بزرگ بسیاری از زمینه ساخت و تولید این دستگاه و استفاده از آنها برای تولید فعالیت دارند.
امروزه در تولید قطعات خودرو پرس حرف اول را می زند به نحوی که می‎توان بدون اقرار گفت که در حدود 60 درصد تولیدات بوسیله پرس انجام می‎شود بدنه خودرو- دربهای خودرو- قالپاقها، قطعاتی در موتور خودرو و …
گاه پرسهای تولیدی آنقدر قدرت بالایی هستند که اگر زیر آنها دارای فندانسیون بندی مناسب نباشد با لرزشهایی نظیر زلزله روبرو خواهند شد.
پرسها با توجه به تولید به دو دسته تقسیم می‎شوند یکی نیاز کلی بازار و دیگری سفارشی که شرکت خاصی می‎دهد.
شرکت هایی که مشغول ساخت دستگاه های پرس هستند این اصل را که خیلی مهم می‎باشد در نظر می گیرند که در پرس باید رعایت شود و آن اینکه هر چه میزان ایمنی پرس بالاتر باشد میزان تلفات نیروی انسانی کمتر می‎شود که این عمل با نصب سنسورها (چشمها) در جلوی دستگاه می‎باشد که با قرار داشتن دست در داخل پرس دستگاه به هیچ وجه استارت نمی خورد ولی با خارج کردن دست شروع به کار می‌کند البته این موضوع، که رعایت نکات ایمنی و جان یک انسان به چه میزان مهم می‎باشد در کشور ما متأسفانه رعایت نمی‎شود به نحوی که با خرید دستگاه اولین کاری که می‎شود سنسورها و دولتی تایرها را از کار انداخته می‎شود تا میزان تولید در زمان کمتر بالاتر برود بدون توجه به جان نیروی انسانی را که حرف اول تولید را می زند.
انواع پرس
برای انجام انواع عملیات کار سرد که در این فصل بررسی شدند، پرس های متنوعی ساخته شده اند. از نقطه نظر انتخاب پرس برای یک منظور خاص، نکات اساسی که باید مورد بررسی قرار گیرد، ظرفیت پرس (نوع نیرو دادن دستی، هیدرولیکی یا مکانیکی)، تعداد مکانیزم های نیرو دهنده و نحوه‌ی انتقال نیرو به قسمت متحرک (نوع محرک) است. در جدول 19-2 انواع مختلف پرس های مورد استفاده فهرست شده اند.
جدول 19-2 طبقه بندی مکانیزم های حرکت پرس های تجارتی
پایی مکانیکی هیدرولیکی
ضربه ای میل لنگی
تک بازویی
دوبازویی
خارج از مرکز
بادامکی
اتصال زانویی
مفصل زانویی
پیچی
چرخ دنده ای یک پیستونه
چند پیستونه
پرس های دستی مانند پرس پایی که غالباً پرس ضربه ای نامیده می شود، فقط برای کارهای سبک مانند بریدن ورق های کوچک به کار می روند. سرعت و کنترل موقعیت قسمت متحرک شان زیادتر است. اما، پس از ساخته شدن، انعطاف پذیری پرس مکانیکی محدود می‎شود زیرا طول حرکت در طراحی تعیین شده است. نیروی قابل استفاده معمولاً تابع موقعیت است، بنابراین پرس های مکانیکی برای مواردی به کار می روند که نزدیک انتهای حرکت خود به حداکثر نیرو نیاز دارند مانند بریدن شکل دادن و کشیدن کم عمق (تا حدود 10 سانتی متر) و عملیات قالب های مرحله ای و انتقالی. ظرفیت متعارف این پرس ها تا 9000 تن هم می رسد.
به علت سادگی، پرس های میل لنگی بیش تر از پرس های دیگر به کار می روند. کاربرد عمده‌ی اینها در بریدن با قالب نر و ماده، سوراخ کردن و کشیدن است. در پرس میل لنگی دو ضربه ای می‎توان از مکانیزم تسمه‌ی خام یا از قالب های چند مرحله ای استفاده کرد. پرس خارج از مرکز یا بادامکی را فقط برای عملیاتی حرکت مختصری در قسمت متحرک باشد، به کار می برند. عمل بادامک در انتهای هر ضربه می‎تواند دو کار لذا گاهی اوقات از این نوع پرس برای تنظیم محل واشر نگه دارنده ی قطعه ی خام در فرایندهای کشیدن استفاده مکانیزم اتصال زانویی دارای مزیت مکانیکی بسیار بالا و سرعت زیاد است. غالباً، از این نوع پرس در سکه زنی، تصحیح اندازه و شکل دادن به روش گورین استفاده می‎شود. مکانیزم مفصل زانویی، به دلیل داشتن حرکت، عموماً در پرس های کشیدن به منظور تنظیم محل قطعه‌ی نگه دارنده‌ی ماده‌ی خام به کار می رود و سیم پیچی دارای مزیت مکانیکی بسیار بالا همراه با حالتی شبیه چکش افتادنی (ولی با سرعت و ضربه‌ی کم تر) دلیل پرس های پیچی در عملیات آهن گری کاربرد فراوان یافته اند.

شکل 19-85- نمایش روش های مختلف اعمال نیرو در پرس
در مقابل پرس های مکانیکی، پرس های هیدرولیکی جابه جایی را با حرکت پیستون ایجاد می‌کنند و محدوده‌ی طول سیلندر (که ممکن است تا 5/2 متر یا 100 اینچ باشد) طول حرکت متغیر را برنامه ریزی کرد. فشارها با دقت بیشتر کنترل می‎شوند و تابع محل پیستون نیستند. سرعت را می‎توان هم به صورت ثابت و هم به صورت متغیر برنامه ریزی کرد. از آن جا که موقعیت تابع مقدار سیال است، تکرارپذیری تعیین موقعیت به خوبی مکانیکی نیست. پرس های هیدرولیکی تا ظرفیت های بیش تر از 50000 تن وجود دارند و برای کاربردهایی که فشار یک نواخت در یک جابه جایی زیاد دارند (مثل کشیدن عمیق)، عملیات هایی که نیاز به جابه جایی بسیار متغیر و مواردی که مستلزم استفاده از نیروهای بسیار متغیر است، مناسبند. به طور کلی پرس های هیدرولیکی کندتر از مکانیکی هستند، اما برخی از آن ها تا 600 ضربه در دقیقه برای کارهای بریدن به کار گرفته می‎شوند. با استفاده از چند سیلندر هیدرولیک می‎توان نیروی برنامه ریزی شده به پیستون اصلی وارد کرد و در عین حال نیرو و زمان بندی ورق گیر مجزا است.
انواع قاب پرس
نکته ی مهم دیگر در انتخاب پرس، نوع قالب آن است، زیرا ممکن است بر حسب شکل قاب پرس در شکل و اندازه ی قطعه کار محدودیت هایی ایجاد شود. جدول 19-3 نشان دهنده ی طبقه بندی انواع پرس ها بر حسب نوع قاب آنهاست.
امروزه از پرس های قاب قوسی که قاب آن به شکل یک قوس است، به ندرت استفاده می‎شود. تنها مورد استفاده این گونه پرس ها در عملیات سکه زنی است که نیروی محرکه ی آن ها پیچی می‎باشد.
پرس قاب شکاف دار که دارای قابی به شکل C است از پرکاربردترین و انعطاف پذیرترین پرس هاست. اندازه ی دهانه ی (شکاف) پرس طوری است که می‎توان بدون محدودیت از سه طرف به قالب دسترسی داشته و قطعه کارهای طولانی را از میان پرس عبور داد. این نوع پرس در اندازه های مختلف از 1 تا 300 تن ساخته می‎شود.
جدول 19-3- طبقه بندی پرس ها براساس شکل قالب
قوسی شکاف دار دیوار مستقیم
میل لنگی یا خارج از مرکز
تصادمی پایی
رومیزی
قائم
کج شدنی
کج شدنی
پشت باز
شاخی
کنگره ای انواع گوناگون، ولی همه با دیوار مستقیم
چند ویژگی جالب این پرس ها باز بودن پشت پرس، قابلیت کج کردن، پایه‌ی تنظیم پذیر و قالب گیر کشویی است. در پرس های پشت باز می‎توان قطعه کار یا ضایعات را از قسمت باز پشت قاب پرس بیرون انداخت. پرس های کج شدنی را می‎توان کج کرده و به این ترتیب با کمک نیروی ثقل یا هوای فشرده قطعه کار را بیرون انداخت. در نتیجه‌ی این ویژگی ها، پرس پشت باز کج شدنی متداول ترین نوع پرس قاب شکاف دار است. افزودن یک پایه‌ی تنظیم پذیر امکان تغییر وضعیت پرس برای جا دادن قطعه کارهای با اندازه های مختلف را فراهم می سازد. بالاخره در پرس پشت باز کج شدنی نمایش داده شده در شکل 19-86 قالب گیر کشویی وجود دارد. به این ترتیب، در حالی که یک دست قالب مشغول کار است، می‎توان دست دیگری را نصب و تنظیم نمود. در این صورت، طی فقط چند دقیقه می‎توان سمبه ی مربوط به قالب قبلی را از قسمت متحرک قالب جدا کرده، قالب بعدی را در وضعیت کار قرار داده و سمبه‌ی آن را بر روی قسمت متحرک نصب کرد و عملیات جدید را آغاز نمود.
پرس شاخی نوعی پرس پشت باز قائم است که به جای صفحه‌ی کار یک محور قطور استوانه ای به نام «شاخ ؟؟‌» دارد تا بتوان با آن عملیات پرچ کاری، درز بندی، سوراخ کاری و غیره را بر روی قطعات منحنی یا استوانه ای که بر روی شاخ قرار می گیرند (مطابق شکل 19-87) انجام داد. در نوعی از این پرس علاوه بر شاخ، صحفه‌ی کار مسطح نیز وجود دارد که در صورت نیاز با چرخاندن شاخ حول یک لولا و خارج ساختن آن از زیر قسمت متحرک پرس، از صفحه‌ی کار مسطح استفاده می‎شود.
پرس کنگره ای به ویژه برای تولید فراورده های ورقی با تعداد زیادی سوراخ و شکاف به شکل ها و اندازه های مختلف مناسب است. این پرس نوعی پرس قاب شکاف دار تغییر یافته است که در آن تعدادی سمبه و قالب بر روی دو صفحه‌ی کنگره ای بالایی و پایینی نصب شده اند. این دو صفحه توسط چرخ دنده به هم مربوط هستند، تا در زمان کوتاهی با چرخاندن یک چرخ یا اهرم دو قسمت قالب موردنظر با هم در مقابل قسمت متحرک پرس قرار گیرند. در نوعی دیگر فقط از یک صفحه‌ی کنگره ای که مجموعه‌ی قالب های پرس فرعی بر روی آن نصب شده اند، استفاده می‎شود.
پرس دیوار مستقیم دارای قابی شامل تاج، دو دیوار مستقیم، یک پایه و یک یا چند کشوی متحرک است دسترسی معمولاً از جلو و پشت است ولی غالباً شکاف هایی در دیوارهای جانبی وجود دارد که از آنها می‎توان برای تغذیه و برداشتن قطعه کار استفاده کرد. پرس دیوار مستقیم در شکل و اندازه های متنوع وجود دارد. این نوع قاب بیشتر برای پرس های هیدرولیکی و مکانیکی مخصوص و سنگین به کار می رود. امتیاز دیگر این پرس ها یکنواختی تغییر شکل کش سان و در تمام عرض قطعه است. برخلاف تغییر شکل زاویه‌ای که ویژگی پرس‌های شکاف دار می‌باشد از این نوع پس در شکل 19-88 دیده می‌شود.
پرسهای مخصوص
برای انجام عملیات مخصوص انواع پرس‌های خاص وجود دارند. پرس انتقالی دارای یک قالب گیر کشویی بلند است که می توان چندین دست قالب پهلو به پهلوی یک دیگر بر روی آن نصب کرد. هر کدام از این قالب ها را می توان مستقلاً‌تنظیم نمود. قطعه ها خام به طور خودکار وارد قالب اول شده و پس از هر ضربه به وسیله مکانییمی که در شکل 19-89 نمایش داده شده است، به طور خودکار و مرحله‌ای به محل قالب بعدی منتقل می‌شود. از این پرس ها می‌توان برای عملیات بریدن،سوراخ کردن، شکل دادن، حذف زایده‌ها، کشیدن ،فلانژسازی، برجسته کاری و سکه زنی استفاده کرد. تولید قطعه‌ای که با انجام تعدادی از این عملیاتها صورت می‌گیرد در شکل 19-90 نمایش داده شده است.
در پرس‌های انتقالی با استفاده ازیک پرس می‌توان چندین عمل را انجام داد و در نتیجه به آهنگ های تولید بالا، انعطاف پذیری زیاد و کاهش هزینه ( همراه با کاهش نیروی انسانی، مساحت سالن، انرژی و تعمیرات) دست یافت. ازآنجا که تولید معمولاً بین 500 تا 150 قطعه مشابه یا بیش‌تر در روز نیاز بوده و تولید هر قطعه مستلزم به عمل مجزا یا بیش‌تر باشد. معمولاً‌بهرهای بیش تر از 30000 قطعه‌ی مشابه بین هر دو نوبت تغییر ابراز مطلوب است. در نیتجه پرس های انتقال در درجه‌ی اول درصنایعی مانند اتومبیل و لوازم خانگی به کار می‌روند که تعداد زیادی قطعات مشابه تولید می‌شوند.
پرسهای چهار کشویی یا چند کشویی که در شکل 19-91 نشان داده شده است، فوق العاده انعطاف پذیرند. این پرس ها دارای چند صفحه‌ی کشویی افقی هستند که برای تولید قطعات ظریف و کوچک از سیم یا تسمه طراحی شده‌اند. ماشین دارای 4 کشو (یا حرکت) است که با زاویه‌ ی 90 درجه نسبت به هم قرار گرفته اند. ابزارها با بادامک کنترل می شوند و در یک چرخه ی تدریجی کار می‌کنند. ورق فلزی از روی توپ باز، و به طور خودکار وارد دستگاه می‌شود مکانیزم کار این دستگاه به صورت ترسیمی در شکل 19-92 نمایش داده شده است. با حرکت ماده از چپ به راست، عمل صاف کردن، دو عمل متوالی پرس کردن، عملیات متعدد دیگر از چهار عمل سوراخ کردن، بریدن لبه‌ای، خم کردن و قطع کردن به ترتیب در ایستگاه‌های مختلف پرس انجام می‌شوند. تسمه های فلزی تا پهنای 75 میلی متر (3اینچ) و ضخامت 5/2 میلی متر و سیم های تا قطر 3 میلی متر را در این گونه دستگاه ها شکل می دهند قطعاتی مانند لولا، اتصالات،گیره، تیغ صورت تراشی و از این قبیل را با سرعت بسیار زیاد با این دستگاه ها تولید می‌کنند.
دستگاه تغذیه‌ی پرس
هر چند هنوز در خیلی از موارد قطعه را با دست در قالب قرار می‌دهند، ولی برای ایمنی بیش‌تر و افزایش تولید، استفاده از ابزارهای مکانیکی برای تغذیه رونق یافته است. هنگامی که از تسمه‌ی پیوسته استفاده می شود می‌توان با کمک غلتک‌های دوتایی که در کناره‌های آن نصب شده‌اند قطعات را به صورت خودکار به دستگاهتغذیه کرد. در صورت استفاده از قطعات مجزا جابه جایی و تنظیم موقعیت به آنها روش های مختلف امکان پذیر است. مکانیزم به کارگر امکان میدهد که قطعه کار را در سوراخ های جلوی صفحه قرار دهد سپس صفحه چرخیده و با هر ضربه‌ی پرس قطعه کار را به محل مناسب بین سمبه وقالب قرار می‌دهد.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله 24   صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید