این فایل در قالب ورد و قابل ویرایش در 130 صفحه می باشد.
پاسخگویی به این تقاضاها به منزله ارائه اطلاعات بسیار زیادی به رقبا خواهد بود.به نظر نمی رسد که کسی این پرسش را کرده باشد که آیا اصولاً این امکان و احتمال حتی به صورت ضعیف وجود دارد که بتوان اطلاعات مفیدی از این نوع ارائه نمود و آیا کنترل لازم در مورد هزینه های مربوط به تحقیق و توسعه می تواند عملاً منجر به نوآوری گردد.
تقاضاهای مطرح شده در این بررسی بیان کننده نگرانی عمومی در این مورد بود که چه پیش خواهد آمد.در ورای این نگرانی ، این تصور نیز نهفته است که ممکن است ما کاملاً بدانیم که چه پیش خواهد آمد و بدین شکل میزان بازگشت سرمایه و خطرات آن را محاسبه نماییم.تصوری که مورد تردید هیچ یک از افراد درگیر در این مسئله نبوده است.
تصورات دیگر عبارتند از آنکه فرایند نوآوری را می توان از بالا کنترل نمود و نیز خط مرز سود و زیان باید مورد توجه و عنایت خاص باشد.تمامی کسانی که در این مباحثه شرکت نموده اند نقشه ای کهنه و قدیمی را دنبال می نمایند.مسیری آشنا به سوی پایداری و اعتقاد راسخ بر اینکه این مسیر درست است.اما آیا واقعاً چنین است؟
تهیه نقشه هایی جدید برای حرکت در دریاهای ناشناخته
مشکلی که در مورد نقشه ها و طرحهای استاندارد و اصول ناوبری سنتی وجود دارد این است که از آنها تنها می توان در شناسایی مسیرهای شناخته شده ای که قبلاً توسط دیگران طی گردیده است استفاده نمود.به عبارت دیگر این نقشه ها و اصول تنها برای اداره امور معلوم می تواند مورد استفاده قرار گیرد.تنها تحت شرایط آشنا و شناخته شده است که یک ناخدای کشتی می تواند مقصد خود را در آن تعیین نماید.تنها تحت چنین شرایطی است که دنباله روی کورکورانه از فرماندهان برای اعضای گروه معنی و مفهوم می دهد.لکن هنگامیکه منطقه و مسیر جدید باشد دیگر نقشه قدیمی ارزشی نخواهد داشت.اطلاعات و اعتقادات کهنه و قدیمی برای وظایفی که امروزه مدیران با آنها رودرویند دیگر خالی از فایده است و اینجاست که مفهوم مدیریت ناشناخته ها شکل می گیرد.
در تعریف ، اصول استراتژیک بدیع سازمان را به سوی دریایی از ناشناخته ها هدایت می نماید چرا که اعتقاد بر این است که هیچ کس از مقصد یک سازمان نوآور در آینده آگاهی ندارد.مدیران سازمان همچنانکه به پیش می روند ، باید بیافرینند ،خلق نمایند ، ابداع کنند و مقصد خود را کشف نمایند.اگر قبول کنیم که هیچکس نمی داند سازمان به کجا می رود ، آنگاه هیچکس هم نمی تواند مسئول و فرمانده تلقی گردد.در عوض مدیران باید شرایطی را به وجود آورند که در آن ، رفتار سازمانی کنترل گردد حتی اگر کسی مستقیماً این کار را انجام ندهد ، اگر مدیران نمی توانند بدانند که سازمان به کجا می رود و یا آنکه فلسفه و خط مشی فعالیت کاری صحیح و مناسب برای آینده کدام است ، پس نباید به امور همسانی همچون «گروه یکپارچه» و یا «فرهنگ مشترک» که حتی اخیراً خیلی تبلیغ شده ، معتقد باشند.برعکس ، آنها باید همه چیز را مورد سوال و تردید قرار داده و از طریق بحث و برخورد عقاید نظریات نوینی ایجاد نمایند.آنان باید به جای صرف اتکا به قوا و منابع انسانی موجود و تنها سعی در تطبیق خود با محیط بازارهای موجود ، درصدد توسعه منابع انسانی جدید باشند و لااقل تا حدودی سعی نمایند تا محیط و شرایط جدید به وجود آورند.باید همچنانکه به پیش می روند اصول ناوبری دنیای ناشناخته های خود را توسعه داده و نقشه ها و طرحهای نوینی را ترسیم و تهیه نمایند.به منظور نیل به این هدف مدیران باید برداشت ذهنی قدیمی مربوط به ثبات را کنار گذاشته و آرایش ذهنی جدیدی را به وجود آورند که نقش مثبت ناپایدار و ناشناخته بودن برنامه های بلند مدت آینده را بشناسد.
مثالی از این نوع سفر نوآورانه و بدیع را می توان در مقاله دیگری در کنار مقاله قبلی در همان روز با عنوان «شرکت سونی به سوی هدف نشانه رفته است،» مشاهده کرد.
هدف مورد بحث در اینجا کسب موفقیت برای محصول الکترونیکی جدیدی به نام دیتادیسک من[1] یا سیستم اطلاعات شخصی قابل حمل است.این دیسک من دستگاهی است که به راحتی در کف دست جا می گیرد.در این دستگاه می توان از دیسکهایی حاوی کتب ، فرهنگهای لغت ،دروس زبانهای خارجی ، راهنمای مسافرتها ،بازیهای کامپیوتری و دیگر اطلاعات استفاده نمود.این دستگاه شامل صفحه نمایشگر کریستال است و با صدا و موسیقی نیز همراه است.در آینده نزدیک دیسک من انسان را قادر خواهد ساخت تا بتواند در کیف دستی و یا جیب خود کتابخانه مورد علاقه خود را حمل نماید.انسان به کمک این دستگاه می تواند در عرض چند ثانیه به قسمتهای مختلف کتابهای فراوانی دسترسی داشته باشد.
در حال حاضر شرکت سونی در ژاپن ماهانه بیست هزار دستگاه دیسک من یا به عبارت دیگر سیستم اطلاعات شخصی تولید می کند.در نوامبر 1991 شرکت سونی این محصول جدید را در بازارهای آلمان و ایالات متحده نیز عرضه کرد.در بهار 1992 این دستگاه به بازارهای انگلستان ، فرانسه و اسپانیا نیز راه یافت.
سونی چگونه این محصول را ساخت؟ درسال 1988 یوشی تاکایوکی تا[2] ، که مسئولیت ساخت دستگاه تک دیسک 8 سانتی متری را در شرکت سونی بر عهده داشت ، ناچار به قبول شکست در ارائه این محصول به بازار شد ، زیرا عرضه این دستگاه به بازار در مقابل رقبا بسیار دیر انجام گرفته بود.اما ناامید نشد و به فکر کاربرد دیگری برای این دستگاه افتاد ، و بالاخره این فکر به ذهن اش رسید که از این دستگاه به عنوان قلب یک سیستم اطلاعات شخصی استفاده نماید.یوکی تا سپس حمایت همکاران خود را در توسعه این فکر جلب نمود.آنها از ناشران خواستند که مطالب مرجع را بر روی دیسک ها قرار دهند ، و از طرفی از نویسندگان نرم افزار خواستند تا برنامه هایی را برای سازماندهی و اصلاح اطلاعات تهیه نمایند.آنها شروع به مهیا ساختن سیستم توزیعی نمودند که هم فروشگاههای کتاب و هم فروشگاههای لوازم الکترونیکی را ترغیب به فروش این محصول جدید نمود.
در طول این مدت ، این محصول حتی در شرکت سونی نیز موضوعی سری و محرمانه تلقی می گردید.این امر به آن دلیل بود که راز تازگی و نو بودن محصول حفظ گردیده و رقبا از مسئله بی خبر نگهداشته شوند.از طرفی فرهنگ سازمانی حاکم ،افراد را تشویق می کرد که تا جایی که بتوانند هر ایده ای را بر اساس طرح و نقشه خود و بدون کمک دیگری ارائه نمایند.
زمانی که تاریخ عرضه این محصول یعنی اول ژانویه 1990 فرا رسید ، لازم بود که آقای نوریواوگا[3] ، مدیر اجرایی شرکت سونی ، از جریان مطلع شود.وی نه تنها از این فکر حمایت نمود بلکه طرحی اصلاحی نیز پیشنهاد کرد که موجب بهبود محصول گردید هرچند این کار باعث شد تا عرضه محصول به بازار شش ماه به تعویق افتد.در ابتدا شرکت سونی انتظار فروش تعداد 5 هزار دستگاه را در ماه داشت ،اما آنها 8 هزار دستگاه فروختند ،و اکنون در حال تولید 20 هزار دستگاه درماه اند.یوکی تا به همراه بقیه از چنین نتیجه ای اظهار تعجب فراوان نمود.او به همراه همکارانش معتقدند که هیچکس نمی داند که چگونه این محصول در آینده توسعه خواهد یافت.این نمونه نکات مهمی را نشان می دهد.اول آنکه مدیریت رده بالای سونی نه مدیریت تولید دستگاه دیسک من را بر عهده داشتند ، و نه چنین انتظاری از آنها می رفت.در واقع آنها تنها هنگامی که این محصول آماده تولید نهایی شده بود ، از جریان مطلع گردیدند.مدیران غربی در این موارد به جز اظهار حیرت و تعجب عکس العمل دیگری از خود نشان نمی دهند.مدیران غربی اگرچه می دانند که هرگاه به کارکنان آزادی عمل بیشتری داده شود ممکن است برای ارائه ایده های نو انگیزه بیشتری پیدا کنند، لکن معتقدند که کنترل یک سازمان با این رفتار مغایرت دارد.باید خاطر نشان ساخت که رفتار یوکی تا و همکاران او به صورتی خودکار کنترل شده و دارای حالت و کیفیتی خود سازمانده بوده است.
کنترل خود سازمانده شامل گروه خاصی از پدیده هاست.این نوع کنترل ، زمانی پدیدار می گردد که تعامل و گفتگوهای متقابل بین اعضای یک گروه ، به رغم فقدان یک سلسله مراتب رسمی در میان آن گروه و یا عدم قدرت از خارج ، ایجاد رفتاری مرتبط و وابسته می نماید.گروه های غیر رسمی و شبکه مدیران درون یک سازمان به وضوح شکل می گیرند و خود را از طریق فرایندهای سازمانده رهبری و هدایت می نمایند.هیچ قدرت مرکزی شبکه ارتباطات و اتحاد غیر رسمی ای را که در سازمان ایجاد می گردد سازماندهی نمی نماید ، ولی در عین حال این شبکه می تواند به طریقی کنترل شده رفتار نموده و جز حیاتی و مهم سیستم کنترل سازمان محسوب گردد.بسیاری از مدیران هنوز به این نظریه خو نگرفته اند که یک سیستم ، یا به عبارت دیگر یک سلسله تعاملات و رفتارهای متقابل ، می تواند خود پایایی و خودمانایی داشته باشند ، در روش نوین تفکر- در مورد مدیریتی که در این کتاب مطرح گردیده- از اهمیت خاصی برخوردار است.در این کتاب بارها به این سیستمها اشاره می شود.به ویژه در فصل سه ، چهار ، و هفت.
دوم آنکه ، توجه داشته باشید که پیش بینی میزان موفقیت محصول یاد شده در بین کلیه کسانی که در توسعه و تولید دیسک من درگیر بودند نادرست بود.آنها واقعاً نمی دانستند که این محصول با موفقیت روبرو خواهد گردید ، و یا آنکه میزان فروش آن چقدر خواهد بود.اکنون نیز به صراحت اذعان می دارند که درباره موفقیت آینده این محصول چیزی نمی دانند.آنها با ناشناخته ها مواجه بودند و هنوز هم با ناشناخته ها مواجه هستند.
سوم آنکه ، این محصول جدید به جای پاسخگویی صرف به نیازهای موجود بازار ،تقاضای جدیدی در مشتریان ایجاد می نماید.فرایند ایجاد این نوع تقاضا فرآیند آزمون و خطا است که ممکن است موفقیت و یا شکست به دنبال داشته باشد.دستگاههای واک من[4] و کم کوردر[5] از دیگر نمونه های باز موفقیت شرکت سونی است.در حالی که سیستم ویدیویی بتاماکس[6] نمونه ای معروف از شکست این شرکت به شمار می رود و بالاخره ، توجه داشته باشید که چگونه دیسک من خود را از طریق آزمون و خطا از شکست رهایی یافت.قبل از آنکه یوکی تا و همکارانش مبادرت به سفر به ناشناخته ها بنمایند ، هیچ نقشه و یا طرحی برای پیگیری وجود نداشت.آنها خود همچنانکه به پیش می رفتند نقشه و طرح را آماده ساختند.در مورد چهار نکته یاد شده در فصلهای آینده به تفصیل بیشتری بحث خواهد شد.
مقاله سیستم های سازمانی