پرسشنامه تفاوتهای فردی در منابع انسانی
این پرسشنامه در یک پایان نامه کارشناسی ارشد دانشگاه تهران مورد استفاده قرار گرفته است. تعداد سوالات 23 سوال 5 گزینه ای است. آلفای کرونباخ پرسشنامه در منبع مذکور 82/ محاسبه شده است. مولفه های تفاوت های فردی عبارتند از: هوش، ادراک، استعداد، شخصیت، خلاقیت.
فرمت پرسشنامه: doc و قابل ویرایش
üطبق تعریف انجمن حسابداری آمریکا(A.A.A )عبارتست از :
این مقاله به مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان در رابطه با مدیریت عملکرد می‌پردازد و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه می‌کند. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند.
ده اشتباه رایج ارزشیابی، اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی در خصوص فرایند و اجرای ارزشیابی، ماهیت، بهبود، مشکلات و الگوی ارزشیابی عملکرد مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند.
منبع : روزنامه همشهری، شنبه 8 مرداد 1384، سال سیزدهم، شماره 3760، صفحه 10.
توضیح : این مقاله در منبع مذکور با عنوان «10 اشتباه رایج مدیران» ارائه شده است که در اینجا با هدف دسترسی دقیق‌تر کاربران به این مقاله، عنوان مشخص‌تری برای آن در نظر گرفته شده است.
1- مقدمه
نمی‌توان سنجید اما نسنجیده عمل کرد. بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعدد دچار روزمر‌گی (مودا) شده و در نتیجه فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده انجام می‌دهند که تکرار انجام آنها منجر به باورهای غلط می‌شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان را در رابطه با مدیریت عملکرد بیان نماید و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه کند.
همزمان با گرایش سازمانها به سوی رقابت، تکنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار در جهت ایجاد لبه برنده طرح‌های استراتژیک برای سازمانها افزایش می‌یابد. این طرح‌ها جهت اجرا نیاز به روش فوق العاده‌ای دارند تا سازمانها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی ذینفعان ذیربط، ایجاد ارزش نمایند.
خوشبختانه سازمانها در این دهه یا حتی در این چند سال اخیر دست از خیالبافی برداشته و امروزه به طرقی در حال ایجاد ارزش می‌باشند. ولیکن در جاده منتهی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می‌نمایند که تا همین اواخر کسی حتی فکرش را هم نمی‌کرد. سهم قابل توجهی از این موانع از پارادایم‌های ذهنی مزمن، باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران نشأت می‌گیرد. ذکر این نکته ضروری است که حتی بهترین فرآیند مدیریت عملکرد طراحی شده، تنها زمانی اثربخش خواهد بود که متناسب با سبک رهبری، سبک مدیریت، باورهای مدیران و کارکنان و فرهنگ سازمان ذیربط باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند. این مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رایج مدیران که موجب اشتباه در ارزشیابی عملکرد می‌شود مطرح می‌گردد. در بخش دوم طی بررسی‌های به عمل آمده در دپارتمان‌های منابع انسانی، به رایج‌ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پیرامون بهبود عملکرد مواردی مطرح خواهند شد و نهایتاً در بخش چهارم جمع‌بندی و نتیجه‌گیری خواهیم کرد.
فرمت فایل:word (قابل ویرایش)
تعداد صفحات :
فهرست مطالب :
چکیده
ارزیابی عملکرد اثربخش
-مرحله فنی:
-بررسی شرح شغل کارکنان
-انجام تجزیه و تحلیل
-احساس تان نسبت به تعداد مسئولیتهایی که به
شما تفویض کرده ام چگونه است؟
نتیجه گیری
چکیده
ارزیابی اثربخش عملکرد منابع انسانی موضوعی است که فکر بسیاری از مدیران را به خود جلب کرده است. اغلب آنان به دنبال رویکرد یا راهکار عملی هستند از طریق آن بتوانند عملکرد کارکنان خود را بهبود بخشیده و زمینه های رشد و تعالی را فراهم ساخته و بر مزیتهای رقابتی خود بیفزایند. اثربخشی ارزیابی عملکرد به عواملی از قبیل دانش و شناخت مدیران نسبت به روشها و الگوهیا ارزیابی عملکرد، حنایت همه جانبه آنان از برنامه هیا ارزیابی عملکرد، مشارکت دادن کارکنان در برنامه های ارزیابی، بررسی عینی و منصفانه عملکرد کارکنان، تدوین برنامه عملی بریا ایجاد زمینه های بهبود عملکرد و زدودن عوامل استرس زا در ارزیابی بستگی دارد. یکی از رویکردهایی که می تواند به اجرای اثربخش برنامه های ارزیابی به مدیران کمک کند، رویکرد T.E.A.M است. این رویکرد دارای چهار مرحله فنی، بسط، ارزیابی و نگهداری است. در این مقاله سعی بر آن است به تبیین هر یک از آنها و نکات کلیدی و موثر در برنامه ارزیابی پرداخته شود.
مقدمه
فشارهای محیطی – اجتماعی – بریا پاسخگویی سازمانها نسبت به عملکردشان، بیشتر از گذشته شده لزوم اجرای مدیریت عملکرد مسئله رایج سازمانها شده است. بدین سبب از رویکردهای متعددی برای ارزیابی عماکرد فرد، و سازمان استفاده می کنند. مدیران سازمانها عموماً در مورد عملکرد و رفتارهای شغلی کارکنان اظهارنظر می کنند. به همین دلیل ارزیابی عملکرد کارکنان بخشی از شغل مدیریت است. وجود نظام ارزیابی عملکرد متناسب توسعه و بهبود عملکرد کارکنان، یک ضرورت است، و اثربخشی آن نیز مستلزم به کارگیری قواعدی است که در این مقاله، در قالب رویکرد T.E.A.M تشریح شده است.
شغل مدیریت همراه با مجموعه ای از ارزشیابیهاست. یک مدیر، یک روز کاری را با مطالعه و بررسی نامه ها، گزارشها، انجام مذاکرات و ملاقات با همکاران یا ارباب رجوع و ... سپری می کند و بر اساس معیارهایی، در باره هر یک از آنها تصمیماتی را می گیرد. پیچیده ترین و دشوارترین کار مدی، ارزیابی کارکنان است که نمی تواند به عنوان یک رویداد یا فرصتد اتفاقی به حساب آید. ارزیابی عملکرد بخشی از شغل مدیر است چرا که از طیرق آن در مورد واگذاری کارها،ذ ارتقا و ترفیع، جا به جایی یا انتقال، آموزش کارکنان به قضاوت می پردازد.
چنانچه در امر قضاوت و ارزیابی کارکنان، اصول و روشهای منطقی رعایت نگردد، بیم آن می رود که اثر احساسات زودگذر و همچنین اغراض شخصی نتایج ارزیابی را مخدوش سازد. انجام عملیات ارزیابی می باشد خارج از حب و بغض و تبعیض انجام شود. بدیهی است چنانچه این امر در ارزشیابی کارکنان ملحوط نگردد نتیجه جز ایجاد و حس محرومیت و ناکامی در کارکنان و تقلیل بازده کار و کاهش کارآیی چیز دیگری را به دنبال نخواهد داشت.
ارزیابی عملکرد اثربخش
قصد و منظور هر برنامه ارزیابی عملکرد، بهسازی کارکنان و بهبود عملکرد آنان است. این هدف از طریق کمک به کارکنان برای انجام بهتر شغل و از طریق توسعه مهارتها و دانش کارکنان برای دستیابی به نیازهای آتی واحد کاری تحقق می یابد. به عنوان یک مدیر چنانچه کار را ازطریق افراد انجام دهید (تعریف مدیریت)، سپس به کارکنان با بهره وری بالا حقوق و مزایای متناسب بپردازد، در آن صورت می توان گفت که شما احساس خویب در باره کاری که آنها انجام داده اند، ایجاد کرده اید. آنچه برای یک کارکند مورد انتظلر است، این است که بداند چه کاری را و چگونه آن را انجام دهد. در مورد درستی یا نادرستی انجام کار آگاهی کسب کند و در ازای انجام درست کارها پاداش بگیرد. بهسازی کارکنان می تواند با یک ارزیابی عملکرد اثربخش اتفاق اقتد به خاطر اینکه:
-به مدیر کمک می کند تا به کارکنانش بگوید که چگونه کارشان را خوب انجام دهند،
-به مدیر و کارکنان کمک می کند تا وظایف، نتایج و استانداردهای شغلی را به روشنی تشخیص دهند؛
-به مدیر و کارکنان کمک می کند تا موانع بهره وری شغلی را شناسایی و آنها را حذف کنند،
-مدیر درک بهتری از توانایی های کارکنانش به دست می آورد؛
-مدیر اطلاعات بیشتری در باره مهارت، تحصیلات و تجارب کارکنان به دست می آورد؛
-ارتباطات و رو.ابط بین مدیر و کارکنان را بهبود می بخشد.
ارزیابی عملکرد عبارت است از ارزشیابی دوره ای عملکرد کاری کارکنان توسط سرپرست بلافصل وی. هرچه کارکنان در فرایند ارزیابی خود مشارکت داشته باشند، روایی و اعتبار و سلامت نظام ارزیابی بیشتر می شود. برخی از سازمانها برای ارزیابی کارکنان خود از یک یا ترکیبی از روشهای متداول مانند مقیاس ترسیمی رتبه ای، چک لیست، درجه بندی، مدیریت بر مبنای هدف و ...استفاده می کنند. به طور معمول از فرم های ساختمند برای سنجش و اندازه گیری رفتارهای شغلی افراد و ثبت و نگهداری نتایج آن استفاده می کنند. درستی ارزیابی عملکرد مستلزم این است که برای تکمیل فرم های ارزیابی با کارکنان بخ بحث و بررسی بپردازیم. کاربرد فرم ارزیابی عملکرد بخشی از یک سیستم جامع (چرخه مستمر عملکرد) است ولی صرفاً یک شروع یا یک پایان نیست. توسعه برنامه ارزیابی عملکرد از طریقذ چهار مرحله متمایز زیر انجام می پذیرد. این چهار مرحله تحت عنوان رویکرد T.E.A.M به کار رفته است. (اقتباس از راهنمای ارزیابی عملکرد، اداره منابع انسانی کایالات متحده آمریکا، 2002):
-مرحله فنی (T=Technical Phase)
-مرحله بسط و توسعه (E=Extended Phase)
-مرحله ارزیابی (A=Appraisal Phase)
-مرحله نگهداری (M=Maintenance Phase)
نتیجه گیری
با توجه به مراحل ارزیابی عملکرد و نکات کلیدی هر مرحله، مدیران می توانند به بررسی و ایجاد زمینه های بهبود عملکرد منابع انسانی بپردازند. رویکرد T.E.A.M به عنوان راهکار عملی برای اجرای صحیح و اثربخش برنامه های ارزیابی عملکرد تبیین گردید. استفاده از این رویکرد مستلزم داشتن نگرش مثبت و آگاهی کامل نسبت به اهداف و سیاستهای ارزیابی، برخورداری از دانش و شناخت نسبتد به فرایند ارزیابی، شناخت دقیق وضعیت فرهنگی و جو سازمانی، ایجاد محیط عاری از فشار و استرس در هنگام ارزیابی، آگاهی از وضعیت سایر نظامهای سازمان (مانند حقوق و دستمزد، ترفیعات انتصابات، و ...) و اعمال حنایتهای مستمر مدیریتی است. همچنین پیاده سازی صحیح و آگاهانه مراحل چهارگانه این رویکرد می تواند خطاهای رایج در ارزیابی عملکرد را به حداقل رساند یا کنترل کند.
لینک و پرداخت دانلود * پایین مطلب *
فرمت فایل : word ( قابل ویرایش )
تعداد صفحه : 16
فهرست
: مروری بر منابع تغذیه
1-1: دلیل انتخاب SMPS و مقایسه آن با منابع تغذیه خطی
2-1: چگونگی تنظیم خروجی در SMPS
3-1: یک نمونه SMPS دارای چه مشخصاتی است؟
4-1: کاربرد دیگر SMPS ها به عنوان اینورتر یا UPS
5-1: انواع مختلف منبع تغذیه سوئیچینگ
2: روشهای کنترل در منابع تغذیه
1-2: کنترل شده حالت ولتاژ
2-2: کنترل شده حالت جریان
3: قطعات یک منبع تغذیه سوئیچینگ
1-3: هسته و سیم پیچ
2-3: ترانزیستور
3-3: MOSFET های قدرت
4-3: یکسوکننده ها
5-3: خازنها
مقدمه
بعضی از تجهیزات الکترونیکی نیاز به منابع تغذیه با ولتاژ و جریان بالا دارند. بدین منظور باید ولتاژ AC شهر توسط ترانسفورماتور کاهنده به ولتاژ پایینتر تبدیل و سپس یکسوسازی شده و به وسیله خازن و سلف صاف و DC شود.
تا سال 1972 ، منابع تغذیه خطی برای بیشتر دستگاههای الکترونیکی مناسب بودند. اما با توسعه کاربرد مدارهای مجتمع ، لازم شد که خروجی این مدارها در برابر تغییرات جریان و یا ولتاژ شبکه برق بیشتر تثبیت گردد. آی سی های خانواده TTL به ولتاژ کاملا تثبیت شده 5V احتیاج دارند. به منظور بدست آوردن ولتاژ ثابت تر، یک سیستم کنترل فیدبک در آی سی ها ی تثبیت کننده به کار برده می شود. تا سال 1975 ، آی سی های موجود مثل 723 و CA3085 قادر به تثبیت ولتاژ ثابت مورد نظر نمونه برداری می کردند. این منابع، منابع تغذیه تثبیت شده خطی نامیده می شد.
امروزه تراشه های یکپارچه تنظیم ولتاژ برای جریانهای تا 5A در دسترس می باشد. این تراشه ها مناسب می باشند. اما راندمانی زیر 50% دارند و تلفات حرارتی آنها در بار کامل زیاد است.