جزوه آموزشی مطالعه اتصالات مهاربندها

اختصاصی از فی لوو جزوه آموزشی مطالعه اتصالات مهاربندها دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

این فایل حاوی جزوه آموزشی مطالعه اتصالات مهاربندها می باشد که به صورت فرمت PDF در 34 صفحه در اختیار شما عزیزان قرار گرفته است، در صورت تمایل می توانید این محصول را از فروشگاه خریداری و دانلود نمایید.

فهرست
مقدمه
برخی مزایای سازه های فولادی نسبت به بتنی
نیرو در سازه ها
طرح ریزی سیستم ابتدایی
قابهای مهاربندی شده و صلب
انواع اتصال در قابهای فولادی
قابهای صلب
قابهای مهار بندی شده

تصویر محیط برنامه

دانلود مقاله کامل درباره نظام مدیریت مبتنی بر عملکرد در اورژانس بیمارستان ضیاییان

اختصاصی از فی لوو دانلود مقاله کامل درباره نظام مدیریت مبتنی بر عملکرد در اورژانس بیمارستان ضیاییان دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

فرمت فایل: Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه :30

بخشی از متن مقاله

مقدمه : با توجه به تاکیدی که در سالهای اخیر بر مدیریت مبتنی بر شواهد شده است و یکی از روشهای نوین مدیریتی، مدیریت مبتنی بر عملکرد است، هدف این مطالعه برقراری سیستمی اولیه از مدیریت مبتنی بر عملکرد در بخش اورژانس بیمارستان ضیائیان بود.

روش اجرا : استقرار نظام مدیریت مبتنی بر علمکرد در اورژانس بیمارستان ضیاییان شامل گامها 6 گانه است: 1)  تعیین رسالت و اهداف سازمان، 2)  نظام یکپارچه سنجش عملکرد:
3) پاسخگویی در مقابل عملکرد، 4) جمع­آوری داده های عملکرد، 5) تحلیل، بررسی و گزارش­دهی داده­ها عملکرد، 6) استفاده از اطلاعات عملکرد در بهبود سازمان.

نتایج : تاخیر در ارائه خدمات نوارقلب، عکسبرداری، آزمایشات و مشاوره تخصصی در ساعات شلوغ اورژانس (20 الی 24) وجود داشت. میزان رضایت بیماران از ارائه خدمات در ساعات خلوت اورژانس (14 الی 20) کمتر بود. 70% بیماران اظهار بهبودی نمودند و حدود 70% نیز اعلام نمودند که دفعه بعد نیز به بیمارستان مراجعه می­نمایند.

نتیجه گیری : در اجرای سیستم مدیریت مبتنی بر عملکرد در بیمارستانهای کشور که فاقد زیرساختهای لازم هستند باید به نکات بسیاری توجه و زمان و انرژی بسیاری را در این زمینه هزینه نمود.

نقش مهم بخش بهداشت و درمان در ارتقا شاخصهای مختلف اجتماعی، فرهنگی و اقتصادی کشورها، سازمانهای درگیر در این امر را بر این داشته است که با بازنگری اساسی در شیوه­های مدیریت سلامت، بیش از پیش در جهت اجرای کارآمدترین روشها در بکارگیری منابع محدود موجود و تامین سلامت آحاد جامعه مصمم گردند. امروزه سازمانهای بین المللی که در جهت ارتقا سلامت کلیه کشورهای جهان فعالیت میکنند (همچون سازمان بهداشت جهانی و بانک جهانی) معتقدند آنچه که بیشتر از همه بهداشت کشورهای در حال توسعه را تهدید میکند اشکالاتی است که در مدیریت منابع وجود دارد تا کمبود بودجه های بهداشتی درمانی. در این میان باید توجه داشت که مهمترین مولفه­های مدیریت منابع سازمانی، آنهایی هستند که به نحوی با سرمایه­های انسانی مرتبط میشود. امروزه بخوبی نشان داده شده است که مهمترین سرمایه و بزرگترین عامل موفقیت در هر سازمان  نیروی انسانی با انگیزه، کارآزموده و پرتوانی است که در خدمت دارد. به دلائل مختلف در سازمانهایی که جنبه خدماتی دارند، از جمله آنهایی که خدمات بهداشتی و درمانی ارائه می­دهند، این سرمایه­ها  اهمیتی مضاعف پبدا می­کنند. بعنوان مثال می­توان گفت در اینگونه سازمان­ها بسیاری از عوامل جانبی (همچون کیفیت مواد اولیه) وجود ندارند که در کیفیت محصول نهایی تاثیرگذار باشند و عمده ترین عامل تعیین کننده در این زمینه کارکرد کارکنان آن است. این مسانل باعث شده است که در سالهای اخیر رویکردهای متفاوت مدیریت سازمانی و بخصوص مدیریت منابع انسانی مورد توجه قرار گیرید. مدیریت مبتنی بر عملکرد یکی از این رویکردها می­باشد(1,2,3) که به دلیل برخی خصوصیات منحصر به فرد آن بعنوان کانون مطالعات و بررسیهای جدید علمی مطرح شده و آنرا از دیگر شیوه­های مدیریتی متمایز کند.

وزارت بهداشت درمان و آموزش پزشکی نیز در راستای اهداف تبیین شده در برنامه پنج ساله سوم توسعه دولت جمهوری اسلامی ایران (با تاکید بر افزایش بهره­وری نیروی انسانی و استقرار شاخص­های کیفیت کاری بجای معیارهای کمی) نهادینه کردن این روش مدیریتی در  دستور کار خود قرار داده است. انتخاب بخش اورژانس بیمارستان  ضییائیان به عنوان یک سایت پیش آزمایی برای استقرار این نظام در نظر گرقته شده است.

روش اجرا :

مراحل اجرای طرح استقرار نظام مدیریت مبتنی بر علمکرد در اورژانس بیمارستان ضیاییان از اصول کلی استقرار این نظام تبعیت میکند (4)که شامل گامها 6 گانه است:
1)  تعیین رسالت و اهداف سازمان، 2)  نظام یکپارچه سنجش عملکرد:
3) پاسخگویی در مقابل عملکرد، 4) جمع­آوری داده های عملکرد، 5) تحلیل، بررسی و گزارش­دهی داده­ها عملکرد، 6) استفاده از اطلاعات عملکرد در بهبود سازمان.

در ابتدا اعضای تیم/کمیته­های مربوط به فازهای طرح (کمیته راهبری) انتخاب شدند. این افراد شامل مدیر بیمارستان، یک نفر به عنوان نماینده معاونت توسعه وزارت متبوع، سوپروایز اورژانس، مترون بیمارستان، مسئول خدمات و اعضای تیم پروژه. سپس مرحله بعدی با برگزاری جلسات متعدد و نیز تهیه و توزیع کتابچه راهنمای اجرایی و پمفلتهای آموزشی توجیه و اطلاع رسانی انجام پذیرفت.

برنامه ریزی استراتژیک با محوریت مشتری انجام شد و فرآیندهای حاکم بر اورژانس و صاحبان فرایند مشخص شدند. در مرحله بعد فعالیتها و عملکردهای کلیدی انجام شده در اورژانس بیمارستان ضیاییان ”کمی“ و قابل سنجش شدند.در این مرحله در ابتدا شاخصهایی که مربوط به فرآیندها و متغیرهای وابسته­ای که جهت تفسیر شاخصهای عملکرد لازم بودند، تعیین شدند و شناسنامه 52 شاخص و متغیر تهیه گردید. سپس فرآیند جمع­آوری اطلاعات مشخص شد.

شاخصها به 3 دسته تقسیم شدند 1) رضایت بیمار، 2) زمان و نحوه انجام فعالیتها،و 3) شاخصهای مالی و فضایی و نیروی انسانی یا شاخصهایی که بطور روتین جمع­آوری می­شوند.

پس از یک پیش آزمون و تصحیح پرسشنامه تلاش در جهت تکمیل پرسشنامه ها آغاز گردید و طی جلساتی با مسئولین و همکاران فعال در بخش اورژانس اهمیت تکمیل پرسشنامه و دقت در تکمیل آن تاکید گردید و توضیحات لازم درخصوص نحوه تکمیل پرسشنامه ارائه شد.

حدود 2000 پرسشنامه نیز تکمیل گردید که بدلایل مختلف علیرغم همکاری خوب پرسنل بخصوص پزشکان و پرستاران فعال در بخش اورژانس، استفاده از اطلاعات موجود در پرسشنامه­ها امکانپذیر نبود. به همین جهت در یک دوره 15 روزه با حضور مشاهده­گران مستقل از نظام بیمارستان اطلاعات جمع­آوری گردید.

از تاریخ 23 تیر لغایت 6 مرداد سال 1382، تعداد 677 مراجعه کننده به اورژانس بیمارستان ضیائیان ثبت شدند. مراجعان شامل کلیه افرادی بودند برای آنان پرونده اورژانس تشکیل می­شد و بر تخت اورژانس قرار می­گرفتند، یا در اتاق عمل اورژانس مورد عمل جراحی کوچک قرار می­گرفتند و یا بدستور پزشک تحت درمان با سرم قرار می­گرفتند.

از این تعداد 200 نمونه انتخاب شدند تا رضایت آنان از ارائه خدمات مورد بررسی قرار گیرد.  با توجه به اینکه روشهای مختلفی جهت جمع­آوری اطلاعات سنجش رضایت وجود دارد، 200 نفر به 4 گروه تقسیم شدند. 1) تلفنی، 2) حضوری، 3) تلفنی و درصورت عدم پاسخگویی حضوری، 4) پستی. نتایج گروه پستی بعلت پاسخهای تعداد کم آنالیز نشد و از 150 فرد باقیمانده 105 نفر به سوالات پاسخ دادند.

با توجه به نتایج بدست امده اولین جلسه کمیته بهبود با حضور کلیه افراد مسئول برگزار گردید و ضمن تشریح نتایج طرح، مقرر گردید کلیه افراد پیشنهاد خود را جهت بهبود شاخصها ارائه نمایند.

در دومین جلسه با نظر اعضاء جدولی از فعالیتهای پیشنهادی تهیه گردید و مقرر شد که هر فرد مسئول فعالیت بهبود، فعالیت لازم را انجام داده و گزارش آنرا در جلسه بعدی کمیته ارائه نمایند.

متن کامل را می توانید بعد از پرداخت آنلاین ، آنی دانلود نمائید، چون فقط تکه هایی از متن به صورت نمونه در این صفحه درج شده است.

دانلود فایل 

دانلود مقاله کامل درباره نقش های مدیریتی مینتزبرگ

اختصاصی از فی لوو دانلود مقاله کامل درباره نقش های مدیریتی مینتزبرگ دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

فرمت فایل: Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه :142

بخشی از متن مقاله

نقش های مدیریتی مینتزبرگ

الف) نقش های مراوده ای

• نماینده تشریفاتی (Figurehead) – در این نقش مدیر به عنوان سمبل و یا نماینده سازمان عمل می کند. شرکت در محافل، جلسات، میهمانی های رسمی، اتحادیه ها و … از این جمله هستند.
• رهبر (Leader) – در این نقش مدیر با زیر مجموعه ارتباط برقرار کرده و موجبات انگیزه و رشد آنان را فراهم می آورد. این نقش مدیر بر ابعاد اجتماعی و انسان شناسی مدیریت متمرکز بوده و کمتر متوجه ابعاد مأموریتی سازمان می باشد.
• رابط (Lasion) – در این نقش، مدیر اطلاعات مورد نیاز سازمان را از طریق شرکت در یک شبکه ارتباطات فراهم می آورد. مشارکت در انجمن های حرفه ای، جلسات غیر رسمی، صرف ناهار، کلوپ و باشگاه های مدیریتی برخی از این فعالیت ها هستند.

مدل سیستم اجتماعی برای مدرسه

مدل سیستم اجتماعی، اولین بار در سال 1952 به وسیله گتزلر به عنوان چارچوبی روان شناختی- جامعه شناختی برای مطالعه مدیریت آموزشی ارائه شد. نظریه سیستم ها و مدل سیستم باز به عنوان چارچوب های مفهومی، برای توصیف و توضیح ساختارها و فراگردهای سازمان های آموزشی و مدرسه ها سودمندند. به موجب مدل سیستم اجتماعی، عملکرد و رفتار سازمانی به وسیله چهار دسته از عناصر تعیین می شوند ساختار، افراد انسانی، جو گروهی و فرهنگ جامعه.

هوی میسکل چهار دسته عناصر اصلی داخل سیستم مدرسه را به عنوان خرده سیستم های ساختاری، فردی، فرهنگی و سیاسی مشخص کرده اند. این خرده سیستم ها دروندادها را از محیط گرفته، دگرگون می سازند. کنش و واکنش های متقابل آنها، نظام عملیات سیستم را به وجود می آورند. عملیات و فعالیت های سیستم تحت تأثیر فرصت ها و تقاضای محیطی شکل می گیرند. ساز و کارهای بازخورد، سیستم را قادر می سازند که کیفیت کار خرده سیستم های درونی خود را ارزیابی کند در نتیجه اختلاف میان عملکرد واقعی و عملکرد منتظره شناسایی می شوند و سیستم نسبت به اصلاح، تنظیم و تغییر اقدام به عمل می آورد.

• مدرسه به عنوان یک سازمان رسمی، دارای ساختار بوروکراتیک است.
• الزامات و تعهدات معین شده توسط سازمان رسمی، انتظارات بوروکراتیک نامیده می شوند.
• انتظارات سازمانی، نقش های سازمانی را در قالب پُست ها، مقام ها، سمت ها و مشاغل سازمان، تعریف می کنند.
• نقش ها و انتظارات بوروکراتیک، الزامات رسمی رفتار و عملکرد سازمانی محسوب می شوند.
• انتظارات معمولاً به عنوان قواعد و مقررات سازمانی رسمیت یافته، تدوین و تصویب می شوند.
• بروندادها، شاخص های تحقق هدف محسوب می شوند.
• بروندادهای نظام آموزشی شامل موفقیت و پیشرفت، رضایت شغلی، افت تحصیلی و کیفیت عملکرد کلی است.
• اثربخشی سازمانی از نظر سیستم اجتماعی، عبارت است از میزان توافق نتایج واقعی با نتایج منتظره.
• حلقه های بازخورد درونی:

بازخوردهای سیستم مدرسه

در مدرسه، ساختار رسمی و گروه های غیررسمی رفتار اعضا را تحت تأثیر قرار می دهند و اعضا از طریق بازخورد پی می برند که سازمان رسمی و غیررسمی، رفتار آنها را چگونه تلقی و ارزشیابی می کند.

اگر بوروکراسی مدرسه، عملکرد فردی معلمی را تصدیق کند، با دادن پاداش های مثبت، رفتار او را تقویت خواهد کرد. اگر عملکرد او ضعیف یا نامناسب ارزشیابی شود، با کاستن پاداش ها و محروم کردن وی از پاداش های مثبت، او را به اصلاح یا تغییر رفتار فرا خواهند خواند. همینطور، گروه های غیررسمی نیز رفتار را تحت تأثیر قرار می دهند و رفتار اعضا را کنترل می کنند.

• حلقه های بازخورد بیرونی:

عملکرد مدرسه، از طریق حلقه های بازخورد بیرونی، نظیر فرهنگ جامعه، والدین، دانشگاه ها، سازمان سنجش آموزش کشور، مراجع قانونی و سایر نهادها، نیز تحت نظارت و بازنگری قرار می گیرد.

شبکه مدیریت

در بررسی مطالعات اوهایو، میشیگان و پویایی شناسی گروهی، به دو مفهوم نظری توجه کردیم که یکی بر انجام وظیفه و دیگری بر ایجاد روابط شخصی تأکید می کرد. رابرت بلیک و جین موتن این مفاهیم را در کتاب شبکه مدیریت پرآوازه ساخته آنها را به طور گسترده ای در برنامه های توسعه سازمان و مدیریت به کار برده اند.

در شبکه مدیریت، پنج نوع مختلف رهبری براساس توجه به تولید (وظیفه) و توجه به افراد (روابط) در چهار ربع، مشخص شده به وسیله مطالعات اوهایو قرار می گیرند.

شکل (4-3) سبک های رهبری شبکه مدیریت

5-تئوری Z

ویلیام اوچی در کتاب تئوری Z خود تحت عنوان چطور مؤسسات آمریکایی می توانند نظیر ژاپنی ها تلاش کنند، و آنتونی آتوس و ریچارد پاسکال در کتاب خود به نام هنر مدیریت ژاپنی روش مدیریتی را که در تعدادی از شرکتهای بزرگ آمریکایی اعمال می گردد و سالهاست که در مؤسسات موفق ژاپنی مورد استفاده است را شرح می دهند.

اوچی از شرکتهای مانند هیولت پاکارد، آی بی ام، پراکتور کمبل و استیمن کداک به عنوان سازمانهای تئوری Z یاد می کند.

تئوری Z یک باوری است که در آن مسئولیت، وفاداری و توجه متقابل بین شرکتها و کارکنانشان و در بعد وسیعی برقرار است و نتیجة آن بهره وری بالاتر و اصلاح رفاه کارمند خواهد بود. شرکتهای تئوری Z تمایل دارند که یک سیستم را به مرحلة اجرا بگذارند که اشتغال به صورت مادام العمر باشد و از اخراج کارکنان نیز اجتناب شود. در این شرکتها گردش نیروی انسانی (جابه جایی) و غیبت کم است و سطح روحیة افراد بسیار بالا است و کارگران در امور کاری خود در شرکت زیاد دخالت نمی کنند، لذا این عامل منجر به افزایش بهره وری و کار می شود. این شرکتها عادات و رسوم، مطلوبها (ایده آل ها) و فرهنگ خاص خود را ابداع کرده اند تا موجبات پیشرفت یک محیط خانواده محور را پدید آورند. این خانواده یا فرهنگ حاکم بر سازمان موجب پیوند بین کارکنان و مدیران می شود و تسهیلاتی در امر تصمیم گیری و برقراری ارتباط در سازمان ایجاد می کند. تمام این اقدامات با الگوی ژاپنی و آنچه را که آنها در سازمانهایشان اعمال می کنند وجه مشترک دارند. لذا، شرکتهای آمریکایی الزاماً آنچه را که ژاپنی ها در این مورد انجام می دهند را تقلید نکردند ولی روش مدیریتی خاص خود را ابداع کردند که براساس آن کارکنانی را شناسایی می کند که نیروی فعلی آمریکا را تشکیل می دهند. در این شرکتها مدیران آمریکایی به طور مسلم به میزان زیاد از ژاپنی ها یاد گرفته اند ولی در حمایت از تئوری Z متفق القول نیستند.

در مطالعه ای که روی مدیران پنج کشور پیشرفته صورت گرفته این نتیجه به دست آمد که مدیران موفق مدیرانی هستند که موفق محوری، مراودة متقابل و خطرپذیری را مطلوب می دانند و در مقابل مدیرانی که موفقیت کمتری دارند که بیشتر روی فرهنگ نتایج به دست آمده مدیران ژاپنی بیشتر روی ایده های انگیزشی نظیر به کار بردن ارتقا، پول و کارهای چالش آور برای ایجاد انگیزه در کارکنان تأکید دارند. (حاضر و عابدینی راد، 1375 : 582-584).

تعاریف سازمان یادگیرنده

• سازمان یادگیرنده در طول زمان می آموزد تغییر کند و عملکردهایش را متحول سازد. زمانی می توان ادعا کرد که سازمان یادگیرنده است که بتواند از طریق فرآیند ارتباط دامنه رفتارهایش را تغییر داده و بهبود بخشد (جی، پی، هابر 19919).
• در سازمان یادگیرنده، کارکنان بلند پرواز می آموزند نتایجی را خلق کنند که آرزو می کنند در سازمان یادگیرنده «تنها وسیله حفظ مزیت رقابتی» توانایی یادگیری سریع تر از رقباست.
• سازمانی یادگیرنده و دانش آفرین است که استنباطاتی را از تاریخ و تجربیات خود به دست آورده و آنها را به صورت کاربرد راهنمای رفتارهایش قرار دهند (بی. لیرت و جی. مارچ 1998).
• سازمان یادگیرنده برآیند تلاشهایی است که تاکنون در حوزه بهسازی و توسعه سازمانی صورت گرفته است. در سازمان یادگیرنده (یادگیری چگونه یاد گرفتن) از یادگیری هر نوع دنش و اطلاعات دیگر مهم تر است (قهرمانی 1380).
• سازمان های یادگیرنده سازمانهایی هستند که در آنها افراد به طور مستمر توانایی های خود را افزایش می دهند تا به نتایجی که مدنظر است دست یابند. اندیشه های جمع و گروهی ترویج می شود. افراد چگونگی آموختن را به اتفاق می آموزند.
• سازمانهای یادگیرنده را به تعبیری سازمانهای دانش آفرین می نامند. سازمانهایی که در آنها خلق دانش و آگاهی های جدید، ابداعات و ابتکارات یک کار تخصصی و اختصاصی نیست، بلکه نوعی رفتار همگانی است، روشی که همه اعضاء سازمان بدان عمل می نمایند. به عبارت دیگر سازمان دانش آفرین سازمانی است که هر فردی در آن انسان خلاق و دانش آفرین است. در این سازمان تفکر، بحث های جمعی و کشف نظریات و افکار نو تشویق می شوند و نوآوران پرورش می یابند (الوانی، 1379).
• سازمان یادگیرنده سازمانی است که با ایجاد ساختارها و استراتژی ها به ارتقای یادگیری سازمانی کمک می کند (دیکسون 1993).
• سازمان یادگیرنده سازمانی است که می تواند نیازهای محیطی را به خوبی تشخیص داده و ابزارهای لازم را جهت تطبیق خود با آن فراهم آورد. بدین وسیله به حیات خود ادامه دهد و از طریق خلق و پرورش سریع قابلیت های مورد نیاز جهت دستیابی به موفقیت های آتی مستمراً توسعه یابد (مؤسسه دفتر مطالعات 1372).
• در سازمان های یادگیرنده تمامی اجزا به هم ربط و پیوند عمیق دارند. به طوری که «پیتر دراکر» این گونه سازمانها را به ارکستری تشبیه می کند که هر کس ساز خود را می زند؛ اما تمامی نوازندگان عمیقاً تابع و مرتبط با رهبر ارکستر هستند. نتیجه کار، یک آهنگ موزون است. طبیعت سازمانهای یادگیری امروزی نیز چنین است که با کار فراوان و با فرهنگ های متفاوت همچنان در حال رشد و فعالیت اند (قهرمانی، 1380).
• سازمان یادگیرنده الگوی منحصر به فردی ندارد. سازمان یادگیرنده نوعی نگرش یا فلسفه درباره چیزی است که سازمان بدان گونه است. نگرش نقشی است که اعضای سازمان ایفا می کنند. سازمان یادگیرنده یک الگوی تغییر یافته است و راهی نوین برای اندیشیدن درباره سازمان می باشد (ریچارد ال دفت، 1378).
• در سازمان یادگیرنده همه افراد درگیر شناسایی و حل مسائل هستند و بدین وسیله سازمان می تواند تجربه های جدیدی بیاموزد، امور را بهبود بخشد و بر توانایی های خود بیفزاید. ارزش اصل سازمان یادگیرنده همانا حل مسأله است. این بدان معنی است که آنان همواره، در صدد درک نیازهای مشتری خواهند بود. همچنین کارکنان و اعضای سازمان مسأله ها را حل می کنند. این نشان دهنده آن یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده را به عنوان توانمندسازی سازمان در کسب بینش و درک از تجربه از طریق آزمایش و تجربه، مشاهده و تجزیه و یک تمایلی برای ارزیابی شکست ها و موفقیت ها می داند (مک گیل ات ال 1992).

یادگیری سازمانی به مفهوم یادگیری افراد و گروهها در درون سازمان است؛ ولی در سازمان یادگیرنده یادگیری سازمان به عنوان یک سیستم کلی مطرح می باشد.

در کل سازمان یادگیرنده حاصل یادگیری سازمانی است.

اهداف سازمان یادگیرنده

• خلق عملکرد برتر
• توسعه کیفیت
• ایجاد تعهد رقابتی
• نیرو و تعهد بخشیدن به نیروی کار
• درک وابستگی های درونی
• طلب زمان
• اداره تغییر (کلن هاموند، 2001)
• اصلاح و بهبود قدرت سازگاری و کارایی در مقابل تغییرات محیطی (داکسون، 1993)
• نشان دادن عکس العمل سریع تر در مقابل محیط پویا و پیچیده (گرانتهام، 1993).
• بهبود کیفیت تصمیم گیری (استاتا، 1989)
• ابداع و خلاقیت در سازمان (لاندی، 1992)
• ایجاد پلی بین کار و خلاقیت (براون داگوئید، 1991)

سطوح یادگیری سازمان یادگیرنده

در سازمانهای یادگیرنده و یادگیری سازمانی سه سطح یادگیری مطرح شده که عبارت است از (آرگریس و شون، 1996):

• یادگیری تک حلقه ای: دیدگاه جاری سازمانها براساس یادگیری انطباقی است؛ که از دیدگاه سنج در سال 1990 افزایش انطباق پذیری اولین مرحله در سازمان است و زمانی اتفاق می افتد که در بستر هدفها و سیاستهای جاری، سازمان خطاها را کشف و اصلاح نماید. از یادگیری تک حلقه ای با عنوان یادگیری سطح پایین و یادگیری غیر استراتژیک نیز نامبرده شده است.

متن کامل را می توانید بعد از پرداخت آنلاین ، آنی دانلود نمائید، چون فقط تکه هایی از متن به صورت نمونه در این صفحه درج شده است.

دانلود فایل 

دانلود مقاله کامل درباره نگهداری و تعمیرات برپایه تجارت ( Business Centered Maintenance )

اختصاصی از فی لوو دانلود مقاله کامل درباره نگهداری و تعمیرات برپایه تجارت ( Business Centered Maintenance ) دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

فرمت فایل: Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه :7

بخشی از متن مقاله

نگهداری و تعمیرات برپایه تجارت

( Business  Centered  Maintenance )

BCM

Business Centered Maintenance targets results by using a common sense approach which recognizes that maintenance, production and engineering are a partnership – engaged in a joint venture to produce quality products at lowest cost.

هدف اصلی طراحان سیستم مدیریت نگهداری و تعمیرات برپایه تجارت( BCMM )  اجرای اقتصادی ترین سیستم نت با توجه به شرایط بازار رقابتی امروز  و  اهداف مالی  شرکتها  بوده و لذا در این سیستم مباحث گوناگون نت گنجانده شده است 0

نگهداری و تعمیرات برپایه تجارت (  BCM) اولین بار در سال 2001 میلادی و توسط شرکت Growth Con International(Pty)Ltd از کشور آفریقای جنوبی معرفی گردید و هم اکنون بعنوان یک روش شناخته شده جهت اجرای بهینه سیستم نگهداری و تعمیرات مورد استفاده صنایع قرار میگیرد 0

********

ویژگیهای سیستم   BCM

ویژگیهای سیستم BCMM عبارتند از :

1- چرخه نت در BCM :

• گردش کار فعالیتهای نت در BCM از سیکل خاصی تبعیت میکند که به چرخه SDCA معروف بوده و کلیه فرایندها مطابق آن انجام می گیرد.(ص 2)

2- اجزاء  سیستم BCM  :

اجزاء سیستم BCM  با استفاده از اصول هشتگانه ویرایش سوم TPM و سیستم " نت مبتنی بر  قابلیت اطمینان " (RCM) مشخص گردیده که به شرح زیر میباشد : 

• تقسیم وظایف :

تقسیم وظایف اجرای برنامه ها مطابق سیستم TPM انجام میگیرد.

• اجزاء برنامه نت :

برنامه نت هر ماشین براساس این سئوال که " اگر انجام نگردد چه پیامدی بدنبال خواهد داشت "تقسیم بندی گردیده و در گروهای" نت واکنشی – انجام بعد از وقوع خرابی  " ، " نت پیشگیرانه- برنامه های دوره ای براساس زمان  "و "نت پیشگویانه- برنامه های براساس شرایط کارکرد اجزاء ماشین " قرار میگیرد 0

3- روش استقرار سیستم BCM  :

• سیستم BCM نسخه تکامل یافته سیستم نت بهره ور فراگیر (TPM) بوده و براین اساس مراحل استقرار آن براساس گامهای دوازده گانه استقرار TPM بنا نهاده شده است 0
• مدت زمان پیش بینی شده جهت استقرار سیستم برای یک شرکت متوسط 18 ماه و حداقل زمان جهت دستیابی کامل به 23شاخص استاندارد آن ، سه سال در نظر گرفته شده است 0
• 23شاخص تعریف شده ،قبل از شروع به استقرار سیستم محاسبه گردیده و ثمرات حاصل از اجرای سیستم براساس شاخصهای مذکور در تناوبهای ماهیانه مورد ارزیابی قرار میگرد 0

********

چرخه نگهداری و تعمیرات

Maintenance Cycle

Standardize – Do –Check -Action

دانشگاه میشیگان با ارائه مقاله ای تحت عنوان

Continuous Improvement / Benchmarking

به معرفی سه چرخه PDCA (چرخه توسعه ) ، CAPD (چرخه بهبود ) و SDCA (چرخه نت ) پرداخته و تفاوتهای بین چرخه های مذکور را معرفی نموده است . با توجه به اینکه اولین قدم در استقرار سیستمهای نگهداری و تعمیرات درک چرخه و گردش کار نت میباشد بنابراین در این قسمت به بیان چرخه SDCA می پردازم .

چرخه نگهداری وتعمیرات  از چهار بخش کلی تشکیل گردیده که عبارتنداز :

1-    تهیه استانداردهای نت ( S ) :

 استانداردهای نت شامل چهارگروه اصلی میباشد :

• جلوگیری از بروز فرسایش :

 شامل استانداردهای نظافت ، آچارکشی و روانسازی اجزاء ماشین 

(جداولی همراه با تصاویر واضح برای هرماشین تهیه نموده و نقاط نیازمند نظافت ،آچارکشی و روانسازی بهمراه تناوب انجام کار و اقلام و ابزار مورد نیاز جهت انجام صحیح و کامل کار را در آنها مشخص نمائید )

• اندازگیری میزان فرسایش :

شامل تکنیکهای اندازه گیری و تعیین دامنه و میزان فرسایش تجهیزات

(این استانداردها اطلاعاتی نظیر قسمتهایی که باید بازرسی شوند ، فواصل زمانی بین بازرسیها ، روشها ، وسایل اندازه گیری وشاخصهای ارزیابی میزان فرسایش ، عملیات اصلاحی لازم و نظیر اینها را بهمراه عکسها و نمودارهای گویا در برمیگیرند . )

• بازگردانیدن تجهیزات به شرایط اولیه :

شامل شرایط ،روشها و زمانهای لازم برای انجام  عملیات تعمیراتی

(این استانداردها را میتوان برای هر دستگاهی بطور جداگانه تهیه نمود و یا براساس نوع عملیات تعمیراتی (نظیر لوله کشی ، عملیات برقی و ...  ) تهیه و طبقه بندی نمود 0 )

• روشهای انجام فعالیتهای نت :

شامل دستورالعملها و زمانهای لازم برای انجام فعالیتهای نت 

(این استانداردها برای اندازه گیری توانایی و کارائی گروههای نت ، تخمین زمانهای لازم ، برنامه بندی زمانی عملیات و همچنین برای آموزش کارگران جدید مفید میباشد 0 )

2-    اجرای برنامه ها ( D ) :

مراحل اجرای صحیح و کامل برنامه ها عبارتند از :

• برنامه ریزی جهت اجرا :

براساس استاندارد های تدوین شده برنامه های سالیانه نت برای حصول اطمینان از قابلیت اطمینان مورد انتظار و هزینه بهینه در یک دوره کلان مدت طراحی و تدوین میگردد 0

• اجرای برنامه ها :

برنامه ها جهت اجرا بصورت برنامه های ماهیانه و یا هفتگی تهیه گردیده و برای مجریان نت ارسال میگردد 0 پرسنل تولید نیز میبایستی در اجرای برنامه ها مشارکت داشته باشند 0 توصیه میگردد که در فعالیتهای جلوگیری از فرسایش تجهیزات از پرسنل ماشین استفاده گردد 0

• بازرسی اجرای برنامه ها :

توصیه میگردد که واحد برنامه ریزی نت بازرسهایی را جهت اطمینان از اجرای صحیح و کامل برنامه ها در نظر گیرد 0

3-    کنترل نتایج حاصله ( C ) :

واحد برنامه ریزی نت میبایستی شاخصهایی را جهت کنترل اثربخش بودن اجرای برنامه ها در نظر گرفته و در فواصل زمانی ( بعنوان مثال بصورت ماهیانه ، سه ماهه ، ششماهه و سالیانه ) نسبت به محاسبه آنها اقدام نماید 0

برخی از شاخصهای قابل استفاده در این راستا عبارتند از :

• قابلیت دسترسی به ماشین آلات
• نسبت کارائی ماشین آلات
• نسبت کیفیت تولید
• میزان اثربخشی کلی تجهیزات( که حاصل سه شاخص فوق الذکر میباشد )0
• قابلیت اطمینان به ماشین آلات
• قابلیت تعمیر پذیری
• نسبت تعمیرات اضطراری
• و ...

متن کامل را می توانید بعد از پرداخت آنلاین ، آنی دانلود نمائید، چون فقط تکه هایی از متن به صورت نمونه در این صفحه درج شده است.

دانلود فایل 

پاورپوینت با عنوان توربوشفت (Turbo Shaft) در 29 اسلاید

اختصاصی از فی لوو پاورپوینت با عنوان توربوشفت (Turbo Shaft) در 29 اسلاید دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

توربوشفت (به انگلیسی: Turboshaft) نوعی موتور توربینی گازی است که جهت تولید نیرو برای استفاده در واحد تولید قدرت انواع ماشین آلات استفاده می‌شود. ساختار موتورهای توربوشفت بسیار شبیه به موتورهای توربوپراپ می‌باشد، اما سرعت چرخش ملخ موتور توربوشفت از سرعت چرخش ملخ موتور توربوپراپ بسیار کم‌تر است. در موتور توربوشفت، هدف تولید قدرت زیاد٬٬اطمینان‌پذیری بالا، اندازه کوچک و وزن سبک است اما با سرعت چرخش کم. برخی کاربردهای موتور توربوشفت عبارتند از:بالگردها، قایق‌ها و کشتی‌ها، تانک‌ها، هواناو، و تجهیزات ثابت.

فهرست مطالب :

توربوشفت چیست و چگونه عمل می کند ؟
انواع موتورهای جت توربینی
توربوفن
توربوپراپ
توربوشفت
موتور توربوشفت
تفاوت ها
پوسته
بوش شافت
رینگهای سایشی پروانه و پوسته